使える経営学 [単行本]

使える経営学 [単行本] の 商品概要

• 要旨（「BOOK」データベースより）

  「役割」「選択肢」「条件」「関係性」＝アンラーニングの４つの型、吸収能力（ａｂｓｏｒｐｔｉｖｅ　ｃａｐａｃｉｔｙ）、粘着する知識（ｓｔｉｃｋｙ　ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ）、ソーシャルサイド・クリエイティビティ、ユーザーイノベーション、ダイバーシティの罠…固定観念をリセットし、考え抜く力を身につける。

• 目次

  第１章　「経営学は役に立たない」と言われている
  　ＭＢＡ修了者の平均年俸は高い
  　そもそも経営学とは何か
  　経営学でノーベル賞を与えられた「限定合理性」
  第２章　なぜ「経営学は役に立たない」と言われるのか
  　「経営学は役に立たない」と言われる第一の理由：抽象的である
  　「経営学は役に立たない」と言われる第二の理由：現実に当てはまらない
  第３章　経営学は役に立つ
  　和光堂：粉ミルクでトップシェア獲得の大逆転劇
  　経営学による四つのアンラーニング
  第４章　経営学による「役割」のアンラーニング：吸収能力（ａｂｓｏｒｐｔｉｖｅ　ｃａｐａｃｉｔｙ）とは何か
  　成果を生み出さない研究開発部門は潰すべきか
  　ドコモの吸収能力にまつわる失敗と成功
  　インテルのシナリオプランニングの凄さ
  　ダイバーシティの罠に囚われてはいけない
  　オリジン弁当の出店戦略の着眼
  　イノベーターのジレンマによるアンラーニング
  第５章　経営学による「選択肢」のアンラーニング：粘着する知識（ｓｔｉｃｋｙ　ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ）とは何か
  　ベストプラクティスは万能薬か
  　ユーザーイノベーションの論理とは何か
  　ＤＪ用ターンテーブルと無印良品の共通点
  　イノベーションがイノベーションしている
  　コールセンターの新しい可能性
  　競争戦略論によるアンラーニング
  第６章　経営学による「条件」のアンラーニング：ソーシャルサイド・クリエイティビティ（ｓｏｃｉａｌ　ｓｉｄｅ　ｏｆ　ｃｒｅａｔｉｖｉｔｙ）とは何か
  　アイディア出しを社内エリートに任せるべきか
  　上司から部下へ権限移譲をするべきか
  　「探検系ラーニング」と「改善系ラーニング」
  　ダイバーシティの罠の克服のカギ
  　モデレーター変数を使えるツールもある
  第７章　経営学による「関係性」のアンラーニング：多角化（ｄｉｖｅｒｓｉｆｉｃａｔｉｏｎ）は業績を悪化させるか
  　コア事業への集中は業績を高めるか
  　擬似相関という論理の落とし穴
  　ドコモの多角化は間違いだったのか
  　ロイヤリティプログラムは効果があるか
  　ＣＳＲは業績向上につながるのか
  　内生性についての研究成果
  第８章　経営学は使い方次第
  　アンラーニングは「思考持久力」を鍛える
  　経営学は「問題」を提供できない
  　実務家と経営学者のまじわり
  　経営学を「使う」ことを始めよう

• 著者紹介（「BOOK著者紹介情報」より）（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）

  杉野 幹人(スギノ ミキト)
  Ａ．Ｔ．カーニーマネージャー。東京農工大学工学部特任教授。東京工業大学工学部卒業。ＩＮＳＥＡＤ　ＭＢＡ修了。早稲田大学大学院商学研究科博士後期課程修了。博士（商学）。ＮＴＴドコモを経て、Ａ．Ｔ．カーニーに参画。経営戦略、マーケティング戦略、新規事業、経営会議運営支援等の幅広い経営コンサルティングプロジェクトを手掛けている

• 出版社からのコメント

  経営学はアンラーニングを助けて、固定観念をリセットしてくれる。安易な仮説に満足せず、現状を突破したいビジネスパーソン必読。

• 内容紹介

  「役割」「選択肢」「条件」「関係性」＝アンラーニングの４つの型、
  吸収能力（absorptive capacity）、粘着する知識（sticky knowledge）、
  ソーシャルサイド・クリエイティビティ、ユーザーイノベーション、
  ダイバーシティの罠･･････
  
  固定観念をリセットし、考え抜く力を身をつける
  
  「コア事業への集中と選択が必要だ･･････」
  「ダイバーシティは高めるべきだ･･････」
  「ベストプラクティスは万能だ･････」
  その通説は本当に正しいのか？
  
  アンラーニングによって、「固定観念＝思い込み」をリセットできると、
  問題の解決策に辿り着くための「思考持久力＝考え抜く力」が高まります。
  
  ＜主な内容＞
  第1章　「経営学は役に立たない」と言われている
  　MBA修了者の平均年俸は高い
  　経営学でノーベル賞を与えられた「限定合理性」
  第2章　なぜ「経営学は役に立たない」と言われるのか
  　第一の理由：抽象的である
  　第二の理由：現実に当てはまらない
  第3章　経営学は役に立つ
  　和光堂：粉ミルクでトップシェア獲得の大逆転劇
  　経営学はアンラーニングを助ける
  第4章　経営学による「役割」のアンラーニング：吸収能力（absorptive capacity）とは何か
  　成果を生み出さない研究開発部門は潰すべきか
  　ドコモの吸収能力にまつわる失敗と成功
  　インテルのシナリオプランニングの凄さ
  　ダイバーシティの罠に囚われてはいけない
  　オリジン弁当の出店戦略の着眼
  　イノベーターのジレンマによるアンラーニング
  第5章　経営学による「選択肢」のアンラーニング：粘着する知識（sticky knowledge）とは何か
  　ベストプラクティスは万能薬か
  　ユーザーイノベーションの論理とは何か
  　DJ用ターンテーブルと無印良品の共通点
  第6章　経営学による「条件」のアンラーニング：ソーシャルサイド・クリエイティビティ（social side of creativity）とは何か
  　アイディア出しを社内エリートに任せるべきか
  　「探検系ラーニング」と「改善系ラーニング」
  　モデレーター変数を使えるツールもある
  第7章　経営学による「関係性」のアンラーニング：多角化（diversification）は業績を悪化させるか
  　コア事業への集中は業績を高めるか
  　擬似相関という論理の落とし穴
  　ドコモの多角化は間違いだったのか
  　CSRは業績向上につながるのか
  第8章　経営学は使い方次第　
  　アンラーニングは「思考持久力」を鍛える
  　経営学は「問題」を提供できない
  　実務家と経営学者のまじわり

• 著者について

  杉野 幹人 (スギノ ミキト)
  杉野　幹人（スギノ ミキト）
  A.T. カーニー　マネージャー、東京農工大学工学部特任教授
  東京工業大学工学部卒業。INSEAD MBA修了。早稲田大学大学院商学研究科博士後期課程修了。博士（商学）。NTTドコモを経て、A.T. カーニーに参画。経営戦略、マーケティング戦略、新規事業、経営会議運営支援等の幅広い経営コンサルティングプロジェクトを手掛けている。著書に『会社を変える会議の力』（講談社現代新書）、『コンテキスト思考　論理を超える問題解決の技術』（共著、東洋経済新報社）がある。

使える経営学 [単行本] の商品スペック