ホワイト企業―創造的学習をする「個人」を育てる「組織」 [単行本]

ホワイト企業―創造的学習をする「個人」を育てる「組織」 の 商品概要

• 目次

  ◆第1部　「働き方」はどう変わるのか
  【Chapter1】4つの変化と日本人の働き方
  　「クリエイティブ・キャピタル」と呼ばれる人たちの登場
  　4つの変化と日本人の働き方
  　「格差」がさらに拡大する
  　増える「メガシティ」
  【Chapter2】「残る職業」も二極分化
  　消え去る仕事、残る仕事
  【Chapter3】日本はなぜ貧しくなったのか
  　貧しくなった日本の教育
  　「就職活動」をする前にやっておくべきだったこと
  　キャリア形成には2つの段階がある
  
  ◆第2部　イノベーションに向けた創造的学習
  【Chapter4】孤独な「勉強」をやめ、学習のサイクルを回せ
  　「教育」から「学習」へ
  　孤独な「勉強」をやめ、学習のサイクルを回せ
  【Chapter5】創造的学習のカギその（1）テーマを見つける
  　「自分の旗を立てる」
  　オープンエデュケーションの正しい利用法
  　学校・企業側の挑戦
  【Chapter6】創造的学習のカギその（2）没頭して楽しむ
  　自由な遊びが創意工夫を生む
  【Chapter7】創造的学習のカギその（3）実体験する
  【Chapter8】創造的学習のカギその（4）他者と交わる
  【Chapter9】創造的学習のカギその（5）教え合う
  
  ◆第3部　創造的学習をする組織――ホワイト企業
  【Chapter10】高業績企業はイノベーションを“偶然”とは考えない
  　組織のイノベーション力を最優先する「ホワイト企業」
  　好業績企業の9割は「規模」よりも「イノベーション」を重視する
  【Chapter11】イノベーションを阻む7つの壁
  　管理統制信仰
  　刻苦勉励好き
  　組織の論理と人事権の優先
  　本業意識
  　目先の利益優先
  　リスク回避の権威主義
  　職場のコミュニケーション不全
  【Chapter12】人、職場、組織、文化の土台づくり
  　人 / 職場 / 組織 / 文化

• 著者紹介（「BOOK著者紹介情報」より）（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）

  永禮 弘之(ナガレ ヒロユキ)
  株式会社エレクセ・パートナーズ代表取締役。化学会社、外資系コンサルティング会社、衛星放送会社などを経験後、２００８年に株式会社エレクセ・パートナーズを設立、代表取締役に就任し、現在に至る。ＡＴＤ（米国に本部がある、世界最大規模の人材開発・組織開発の会員組織）日本支部理事、リーダーシップ開発委員会委員長。立教大学のリーダーシップ教育プログラム講師も務める
  
  瀬川 明秀(セガワ アキヒデ)
  日経ビジネス副編集長。日経ＢＰビジョナリー経営研究所主任研究員。１９９０年日経ＢＰ社入社。日経ビジネス、日本経済新聞社産業部、日経ベンチャーなどを経て、これまで複数の媒体の立ち上げに参画。２０１２年から日経ＢＰビジョナリー経営研究所を兼務。研究所での専門分野はデジタルメディア、ミドルマネジメントの能力開発など

• 出版社からのコメント

  個人が「創造的学習力」を高めるため、企業が創造的学習する組織、「ホワイト企業」になるために役立つ書。

• 内容紹介

  あなたの会社はどちらを目指す？
  
  「ホワイト企業」とは付加価値を高め続ける「個人」を育てる組織
  本書で掲げる「ホワイト企業」とは、福利厚生が充実した人に優しい安定志向の企業ではありません。価値創造力を高めるため人材開発に力を入れ、イノベーション（本書では「技術革新」ではなく「価値創造」を指す）に結びつく実力重視の会社です。
  20世紀の工業社会では、大量生産大量流通型産業が主流で、同質化とコスト競争の圧力がかかり、企業経営では効率向上と管理統制に力が注がれます。薄利多売モデルで経済合理性一辺倒の経営を追求すると、人件費を徹底して下げ、機械と同様に人の稼働率を上げるため、社員を使い潰す「ブラック企業」が生まれます。
  21世紀の知識社会では、社会や顧客に高い価値を提供する価値創造型産業が主流になり、企業経営では持続的成長と価値創造が重んじられます。イノベーションは、一握りの天才イノベーターの所業でもなく、偶然生まれるわけでもありません。組織のイノベーション力を高めるカギは、価値創造を牽引する「クリエイティブ・キャピタル」（専門知識や技能を身につけ、顧客や社会にとって価値が高い仕事をする人）を組織内で増やし、価値創造に向けた「創造的学習」を促すことです。
  
  「創造的学習」が価値創造のカギ
  「創造的学習」とは、新しい価値の創造を目指す学習です。知識の記憶に傾倒する「受験勉強」や、生きる力や個性重視を抽象的に唱える「ゆとり教育」とは異なります。
  創造的学習は、価値創造に向けた5つの学習活動から成ります。「テーマを見つける」、「没頭して楽しむ」、「実体験する」、「他者と交わる」、「教え合う」の5つです。5つの学習活動は、探求するテーマを定め、アイデアを生み、試行錯誤を通じてアイデアを仮説検証し、多様な他者と協働し、知恵を融合させるというイノベーションの活動サイクルと連動します。
  働く個人の視点からも、価値創造に結びつく創造的学習法を身につけることは、80代まで働くことが今後予想される超高齢化社会の日本で、賢くなる人工知能や安い賃金の新興国の労働者と張り合い、就職後50年以上続くキャリアを生き抜く最大の武器です。
  
  企業経営の4つの土台をつくり直す
  価値創造型事業モデルに移り、組織内で創造的学習を促すには、工業社会で根づいた企業経営のあり方を変える必要があります。知識社会の経営では、業務効率と管理統制を重んじる従来のやり方は通じなくなります。社員の専門性と自律の促進がカギになり、人、職場、組織、文化の4つの経営の土台づくりが求められます。とくに、日本企業に根づいた7つの組織文化の壁を崩すため、文化づくりが大切です。

ホワイト企業―創造的学習をする「個人」を育てる「組織」 の商品スペック