持たざる経営の虚実―日本企業の存亡を分ける正しい外部化・内部化とは? [単行本]

持たざる経営の虚実―日本企業の存亡を分ける正しい外部化・内部化とは? の 商品概要

• 要旨（「BOOK」データベースより）

  「選択と集中」は、誤訳だった！？Ｍ＆Ａ、事業再生コンサルティングの最前線から放たれる、日本企業を強くする常識破りのサバイバル戦略＝新・コングロマリット経営！

• 目次（「BOOK」データベースより）

  第１章　「選択と集中」の後始末（「選択と集中」という大いなる誤訳；「選択と集中」の虚実―マクロ的問題点　ほか）
  第２章　コングロマリットの再評価と取引コスト（東南アジアの盟主となりうる日本の地方企業；コングロマリット・ディスカウント問題の本質　ほか）
  第３章　Ｍ＆Ａの成否は取引コストで決まる（非大企業で問題化する取引コスト；プライシング、買収後プロセスが変わる　ほか）
  第４章　なぜ、経営のプリンシパル化が必要なのか（日本の開業率の低さは本当に問題なのか？；既に始まっている経営のプリンシパル化）

• 出版社からのコメント

  持たざる経営は、本当に正しいのか？組織にとって真の中核とは？M&A、事業再生コンサルの最前線から放たれる常識破りの提案！

• 内容紹介

  1990年代以降、日本の多くの企業は、「選択と集中」の掛け声のもと、「持たざる経営」を目し、資産を切り離した。
  その流れは現在のM&Aブームにもつらなるが、お手本となったGEは低迷を続ける。
  他方、超低金利という背景もあり、外部にあった機能を内部化する「プリンシパル化」に向かう動きもあり、「持たざる経営」の流れは変化している。高島屋は数百億円を調達して借りていた新宿店資産を買収し自社店舗へ。
  民泊マッチング大手の百戦錬磨は、自ら民泊施設の開発・保有を始めた。
  
  そもそも、事業・機能の外部化と内部化が同時に発生するM&Aは、事業ポートフォリオの見直しや同業との経営統合によるシェア拡大という狭義の視点から見るべきではない。各企業が、事業・機能をどのようなインセンティブに沿って、外部化・内部化しているのかという、資本コスト/取引コストの関係を個別に解き明かすことが重要となる。
  
  そこで本書では、業務や人材の「選択と集中」にまつわる様々な課題、矛盾を、事業再生コンサルに携わる著者がインセンティブ、資本/取引コストの関係という経済学的視点から、わかりやすく解説する。
  その上で、これからの日本企業の生き残り戦略として横並びの「持たざる経営」から脱却し、コングロマリット型の経営をめざして「プリンシパル化」することを提案する。あらゆるビジネスパーソンに贈る知的な刺激に満ちた意欲作。

• 著者紹介（「BOOK著者紹介情報」より）（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）

  松岡 真宏(マツオカ マサヒロ)
  フロンティア・マネジメント株式会社代表取締役。東京大学経済学部卒業。外資系証券などで１０年以上にわたり流通業界の証券アナリストとして活動。２００３年に産業再生機構に入社し、カネボウとダイエーの再生計画を担当し、両社の取締役に就任。２００７年より現職

• 著者について

  松岡 真宏 (マツオカマサヒロ)
  フロンティア・マネジメント代表取締役
  東京大学経済学部卒。外資系証券などで10年以上にわたり流通業界の証券アナリストとして活動。2003年産業再生機構に入社し、カネボウとダイエーの再生計画を担当し、両社の取締役に就任。2007年より現職。

持たざる経営の虚実―日本企業の存亡を分ける正しい外部化・内部化とは? の商品スペック