ケースでわかる管理会計の実務 [単行本]

ケースでわかる管理会計の実務 [単行本] の 商品概要

• 要旨（「BOOK」データベースより）

  多くのプロジェクト事例から築いた管理会計のポイントを公開。ＥＶＡやＲＯＩＣの導入で、資本コストを意識した管理会計へ。ケースをもとにした解説で理解しやすい。

• 目次

  はじめに
  
  序章　管理会計とは何か
  1．ケース：大手総合食品メーカーCEOの1日
  1・1　朝のオフィスにて
  1・2　役員会
  2．経営ダッシュボード
  2・1　先行指標管理（各種相場情報の管理）
  2・2　連結事業業績管理
  2・3　各種情報による要因分析
  3．将来の予測情報に基づく投資意思決定
  4．管理会計とは何か？
  4・1　管理会計の居場所はどこか？
  4・2　管理会計の目的①：責任を区分する
  4・3　管理会計の目的②：原因を特定する
  4・4　管理会計の目的③：将来を予測する
  【Column】会計の公準と管理会計
  
  第1章　製品別採算管理
  1．製造業における製品別P/L管理
  ◆CASE　　ABC社の加工調味料事業での製品採算管理
  ―製品軸で採算管理レポートってどんな内容なの？―
  1・1　製品別P/L管理の３つの観点
  1・2　製品別P/L管理のためのレポート
  2．採算管理における販管費の取扱いと多軸管理の考え方
  ◆CASE　　加工調味料事業の製品別P/Lにおける販売費管理
  ―この費用はどの軸に直課すべき？―
  2・1　製品以外の管理軸も考える
  2・2　販管費の多軸配賦による管理軸別P/L管理
  【Column】P/Lでよく出てくる段階利益について
  3．社内取引と仕切り価格
  ◆CASE　　かつてのABC社での社内仕切り制度
  ―社内取引における仕切り価格の設定方法―
  3・1　仕切り価格とは
  3・2　仕切り価格の典型的な設定例
  3・3　仕切り価格の弱点
  3・4　仕切り価格のもう1つの設定方法
  3・5　未実現利益の処理方法
  4．多品種変量生産での標準原価設定
  ◆CASE　　デザート事業部における製品原価分析
  ―製造ロットサイズ別の標準原価設定―
  4・1製品別原価計算
  4・2製品別原価管理の目的
  4・3標準原価とは
  4・4以前の標準原価の役割
  4・5標準原価の役割はどう変わったか
  4・6原価標準を設定しよう
  4・7ロットサイズ差異の算出
  4・8原価標準の改定
  5．多品種変量生産での原価差異分析
  ◆CASE　　デザート事業部における原価差異分析
  ―原価差異はどこまで細かく区分すればよいのか？―
  5・1　原価差異の分類
  5・2　原価差異分析と改善施策
  5・3　原価差異分析まとめ
  5・4　原価差異を財務会計P/L・管理会計P/Lでどう取り扱うか
  6．多品種変量生産での原価低減
  ◆CASE　　デザート事業部における原価低減活動
  ―標準原価を下げることこそ真のコストダウン―
  6・1　原価標準自体の低減
  7．製造・調達リードタイムが長い製品の採算管理
  ◆CASE　　三年物の味噌の採算管理
  ―製造リードタイム3年の製品をいかに管理するか―
  7・1　製造・調達リードタイムが長い製品の管理会計上の課題
  7・2　実力値P/Lによる最新情報管理
  7・3　実力値P/Lの考え方を活用したシミュレーションの実施
  7・4　リードタイムそれ自体を短くできるか
  8．需給変動が大きい場合の採算管理
  ◆CASE　　クリスマスケーキのつくりだめ
  ―季節商品の需要を平準化し在庫を残さない―
  8・1　季節的変動が激しい製品の管理上の課題
  8・2　季節的変動が激しい製品を扱う場合の管理会計手法
  9．製品別採算管理によるPB製品の受注可否判断
  ◆CASE　　PB製品の受注可否判断
  ―PB製品をいくらなら受注すべきか―
  9・1　会計学的な考え方
  9・2　安値で受注すると実際にはどうなるか
  9・3　それならばいくらなら受注すべきか
  10．サービス別採算管理
  ◆CASE　　スポーツクラブのサービスメニュー別採算管理
  10・1　サービス事業の収益構造
  10・2　継続率・退会率管理が重要
  10・3　退会率改善施策
  10・4　その他の重要指標
  10・5　プログラム別損益管理
  
  第2章　連結製品別採算管理
  1．連結原価計算と連結製品採算管理
  ◆CASE　　ニュージーランド工場と日本工場でのチーズ生産
  ―グループ会社間取引を連結して製品採算管理を行うには？―
  1・1　個社単体で行うCVP分析
  1・2　連結ベースのコスト構造を見た方がよい
  1・3　実務上の負担を考慮した現実的な連結原価管理
  
  第3章　EVA®、ROICによる事業業績管理
  1．「事業」の定義
  ◆CASE　　ABC社の事業ドメイン
  ―事業区分の定義・事業とは何か？―
  1・1　事業とは
  1・2　事業軸の階層区分
  1・3　ABC社の事業区分例
  1・4　機能子会社の事業区分
  2．資本コストを意識した事業業績管理の基礎
  ◆CASE　　ABC社の事業ポートフォリオ管理
  ―コーポレートによる事業業績管理はどのように行うか？―
  2・1　ROICとは
  2・2　EVA®とは
  2・3　ROICとEVA®の関係
  2・4　資本コストとは
  2・5　EVA®やROICで行う事業業績管理
  2・6　事業別投下資本算出のための事業別B/S作成方法
  【Column】標準B/Sという考え方
  3．投下資本の時価と簿価―事業別に資本コスト率を設定するか―
  ◆CASE　　事業別の投下資本コスト率を設定するか
  ―事業別のハードルレートはどのように設定すべきか―
  3・1　事業別業績管理に使う資本コスト率はWACCでよいか
  3・2　事業によって資本コスト率は異なるべきではないか
  3・3　事業別EVA®やROICによる現実的な業績管理方法
  
  第4章　投資管理　前編　―投資計画―
  1．投資管理の全体像
  ◆CASE　　ABC社における投資管理制度改革
  1・1　投資管理のステップ
  1・2　投資管理で各社が抱える問題点
  2．投資計画作成―CGU―
  2・1　投資判断の検討粒度
  2・2　CGU単位のCF計画を作成する
  3．投資計画作成―キャッシュフロー計画―
  ◆CASE　　ABC社における海外進出の検討
  3・1　投資判断のベースとなるキャッシュフロー計画作成
  3・2　CF計画作成にあたっての注意点
  【Column】タックスシールドという考え方
  3・3　いくつかのシナリオを想定して作成する
  4．投資計画作成―投資判断―
  ◆CASE　　ABC社における海外進出の検討（続編）
  ―投資判断の物差しには何を使うか？―
  4・1　回収期間法
  【Column】割引回収期間法
  4・2　NPV法（正味現在価値法）
  4・3　IRR法（内部収益率法）
  【Column】リアルオプション法
  4・4　ハードルレート
  4・5　どの手法で投資判断するのがよいか
  【Column】NPV法がIRR法よりも理論的に優れているもう1つの理由
  
  第5章　投資管理　後編―モニタリングと実行後フォロー―
  1．投資実行のモニタリング
  ◆CASE　　インド工場建設の進捗管理
  ―投資計画の実行段階でのフォロー―
  1・1　投資の進捗管理の目的とステップ
  1・2　投資計画修正の留意点
  1・3　投資計画の修正の判断
  2．投資計画作成―2期にわたる投資―
  ◆CASE　　帯広での食肉加工工場の新設
  ―追加工事に関する投資計画―
  2・1　1期と2期を合わせて投資判断を行う
  2・2　1期工事後、2期工事前に状況が変わった場合
  【Column】「待つ」という選択肢
  3．実行後フォロー
  ◆CASE　　ドレッシング工場稼働後の振り返り
  3・1　投資実行後フォロー
  
  第6章 　管理会計制度プロジェクト
  1．管理会計制度再構築のための検討ポイント
  ◆CASE　　連結グループ管理会計制度再構築プロジェクト
  ーコーポレートのための経営判断情報の集約ー
  1・1　経営情報再構築の目的の整理
  1・2　経営管理に必要な情報の定義
  【Column】そもそも予算は必要か？
  1・3　グループの管理会計処理ルールを統一
  【Column】財官一致は必要か？
  
  終 章 　P/L・B/S・C/Fとは何を表現しているのか
  1．利益とは何を示しているのか
  2．売上高とは何を示しているのか
  3．営業キャッシュフローとは何を示しているか
  4．フリーキャッシュフローとは何を示しているのか
  【Column】キャッシュフロー重視の方がいいのか?
  5．B/S（貸借対照表）は何を表しているか
  
  おわりに

• 出版社からのコメント

  製品別、事業別、投資について、経営判断のもととなる採算計算の進め方を、具体的なケースをもとに学びます。

• 内容紹介

  管理会計は、将来の利益を生むための基本として、意思決定や投資の評価などのように、企業経営において欠かせない大事なナレッジです。予算管理、価格決定、受注可否判断、コストダウンなど、活用は多岐の分野で活用されますが、そのレベルの差がそのまま業績の差となって表れます。経理部など専門部門が担う「財務会計」とは異なり、技術部門、製造部門、生産管理、営業部門、情報部門、管理部門の第一線のマネジャーなどのすべての人が知っておくべきビジネス・ツールです。
  本書は、「製品別採算管理」「事業ポートフォリオ管理」「投資案件管理」について、ケースをもとに企業の担当者に向けて実務的にまとめました。

• 著者紹介（「BOOK著者紹介情報」より）（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）

  松永 博樹(マツナガ ヒロキ)
  アットストリームコンサルティング株式会社・マネージングディレクター。アーサーアンダーセンビジネスコンサルティング（現プライスウォーターハウスクーパース）を経て、現在に至る。事業戦略・市場戦略の策定、組織戦略の策定、グローバル経営管理制度・原価管理制度の企画／立案等のコンサルティングに従事している
  
  内山 正悟(ウチヤマ ショウゴ)
  アットストリームコンサルティング株式会社・ディレクター。新日本有限責任監査法人を経て、現在に至る。公認会計士。グループ連結管理会計制度構築、グローバル経営管理制度構築、原価計算・原価管理制度構築、中期経営計画策定支援、情報システム再構築の構想策定支援等のコンサルティングに従事している

• 著者について

  松永 博樹 (マツナガヒロキ)
  アットストリームコンサルティング株式会社・マネージングディレクター
  アーサーアンダーセンビジネスコンサルティング（現 プライスウォーターハウスクーパース）を経て、現在に至る。事業戦略・市場戦略の策定、組織戦略の策定、グローバル経営管理制度・原価管理制度の企画/立案等のコンサルティングに従事している。
  著書に『「製造業」に対する目利き能力を高める－金融機関の行職員は製造業の現場で何をどのような視点でみるべきか』（金融財政事情研究会、共著）、『現場管理者のための原価管理の基本－生産現場の業績向上に役立つ原価の読み方がわかる入門書』（日本能率協会マネジメントセンター、共著）がある。
  
  内山 正悟 (ウチヤマショウゴ)
  アットストリームコンサルティング株式会社・ディレクター
  新日本有限責任監査法人を経て、現在に至る。公認会計士。グループ連結管理会計制度構築、グローバル経営管理制度構築、原価計算・原価管理制度構築、中期経営計画策定支援、情報システム再構築の構想策定支援等のコンサルティングに従事している。
  著書に「現場管理者のための原価管理の基本－生産現場の業績向上に役立つ原価の読み方がわかる入門書」（日本能率協会マネジメントセンター、共著）がある。

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