組織―「組織という有機体」のデザイン28のボキャブラリー [単行本]

組織―「組織という有機体」のデザイン28のボキャブラリー の 商品概要

• 要旨（「BOOK」データベースより）

  ５０におよぶグローバル企業、公的組織をデザインした元マッキンゼー東京支社長の集大成。戦略での差別化が限界に達した時代の、組織の本質を語る。

• 目次

  第１章　組織を導くボキャブラリーを発見する
  〇人の行動を変えること、すなわち行動変容こそが組織を変える目的である。
  〇動ける組織にするためにまず必要なのは、ボキャブラリーである。
  〇ほとんどの組織のデザインが素人仕事に終わっている。
  〇「小さな幸せグループ」こそが、組織の変化を阻害する大問題である。
  〇「外界との接点」からの発想を最優先すると優れた組織になる。
  〇「性怠惰説」に基づく組織をデザインせよ。
  〇「優しいが実は冷たい」組織でなく、「厳しいがどこか温かい」組織を志向する。
  〇座りにくい椅子を用意する。
  第２章　組織ならではの不合理性に向き合う
  〇組織の〝美意識〟に注目せよ。
  〇企業カルチャーは最大公約数に過ぎない。各部門にはサブ・カルチャーが存在する。
  〇組織は隅から隅までデザインしてはいけない。
  〇組織ごとに異なる｢体内時計｣は能力差につながる。
  〇「問題意識」では人は行動を起こさない。「いつまでに」という時間軸を持たせて「危機意識」には昇華させる。
  〇絶え間ないラーニングとアンラーニングが欠かせない時代である。
  〇組織図をいじることが組織デザインと勘違いする人は多い。
  〇過去、現在、未来を通じて「正しい」組織を求めない。変化できる組織を志向する。
  〇組織は永続しないもの、そう割り切る方が賢明である。
  〇戦略立案時に考えるべき組織デザイナーには、二つの落とし穴がある。
  第３章　マッキンゼーの７Sを組織デザインに使う
  〇マッキンゼーの組織の７Ｓを、組織の問題を採集・整理する
  枠組みとして使う。
  〇戦略執行体制としての組織には、デザインする手順がある。
  〇都市デザイン同様、組織においても「ミニ・プラン」アプローチが有効である。
  〇マッキンゼーの７Ｓのうち、最優先すべきSは、シェアード・バリューである。
  第４章　組織の３要素は、意思決定システム、業績モニター・評価、人材育成である
  〇組織の意思決定システムをデザインしなおすことには、大きな戦略的な価値がある。
  〇どんな評価であっても組織に不満は出る。「よく見た評価」でありさえすればよい。
  〇「人材重視」のはずの日本の組織。実際は人材育成がおざなりである。
  第５章　組織デザインの普遍性、時代性
  〇組織図の箱、線、配置の意味する曖昧性を理解せよ。
  〇ネットワーク型組織を一般解とするのは危険である。それを成り立たせる特殊状況を棚上げしてはいけない。
  ○組織デザインは、四段階に発展する。
  

• 著者紹介（「BOOK著者紹介情報」より）（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）

  横山 禎徳(ヨコヤマ ヨシノリ)
  社会システムズ・アーキテクト。イグレックＳＳＤＩ代表取締役、県立広島大学専門職大学院経営管理研究科（ＨＢＭＳ）研究科長、東京大学グローバル・アドバイザリー・ボード・メンバー等も務める。１９６６年東京大学工学部建築学科卒。ハーバード大学デザイン大学院都市デザイン修士、マサチューセッツ工科大学（ＭＩＴ）スローン経営大学院修士。前川國男建築設計事務所（東京）、およびデイビス・ブロディ・アソシエーツ（ニューヨーク）において建築デザインに従事。１９７５年にマッキンゼー・アンド・カンパニー入社。日本企業および海外の企業に対する収益改善、全社戦略立案・実施、研究開発マネジメント、組織デザイン、企業変革、企業買収・提携等のコンサルティングを行う。同社シニア・パートナー、東京支社長を経て２００２年定年退職。現在は、社会システムズ・アーキテクトとして「社会システム・デザイン」の方法論の開発、普及に注力している。２００３年から４年間、産業再生機構の監査役、２０１２年には国会東京電力福島原子力発電所事故調査委員会委員として活動した。２００８年に東京大学エグゼクティブ・マネジメント・プログラム（東大ＥＭＰ）の創立に関わり、２０１９年まで企画推進責任者を務めた

組織―「組織という有機体」のデザイン28のボキャブラリー の商品スペック