KPIマネジメントの再構築―見える化とコミュニケーションが導くPDCA改革 [単行本]

KPIマネジメントの再構築―見える化とコミュニケーションが導くPDCA改革 の 商品概要

• 要旨（「BOOK」データベースより）

  “なぜＫＰＩをうまく活用できなくなってしまうのか”“不調に陥る要因と脱却するためのポイント”“ＫＰＩマネジメントで成果をあげている企業の取組み方”“本質はＰＤＣＡを通じた組織内コミュニケーションの強化”多くの実践企業の学びから整理したＫＰＩをより良く活用するための進め方。

• 目次

  はじめに
  
  第1章　PDCAが不調に陥っているサイン
  1　PDCAが不調に陥っている現象例
  「現場の目標はほとんど達成。しかし、経営目標は未達成」
  「現場の目標は未達成が多い。しかし、経営目標は達成」
  「経営計画がつくりっぱなしでフォローがない」
  「同じ経営課題が何度も経営計画にあがっている」
  「部門間連携のテーマが放置されたままになっている」
  2　達成されない経営計画・実行されない経営計画
  経営計画の設定内容における問題
  策定した後のフォロー・マネジメントにおける問題
  経営計画をつくるプロセス（過程）における問題
  経営計画の位置づけにおける問題
  3　KPIマネジメントでよく見られる課題
  ◆コラム　ビジョンをKPI でマネジメントする①
  　ワクワクするKPI―象徴的変化に対してKPIを設定する―
  
  第2章　KPIマネジメントをうまく活用できなくなる要因 1
  ―KPIの設定（Plan）の側面―
  1　KPIの一般的な活用場面
  活用場面1：経営計画の達成管理・実行管理での活用
  活用場面2：各種業務の管理における活用（製造・営業・開発など）
  ■製造部門の例
  ■営業部門の例
  活用場面3：経営ダッシュボードとしての活用
  ◆コラム　KPI マネジメントの運用を支える仕組み①
  　KPI管理のシステム化
  2　うまく活用できなくなる要因
  うまく活用できなくなる要因①　―目的・位置づけが不明確―
  ■「KPIマネジメントに取り組む目的がない・未設定」というケース
  ■「KPIマネジメントに取り組む目的が多すぎる・ありすぎる」というケース
  うまく活用できなくなる要因②　―枠組み・フォーマットの体系化に課題―
  ■枠組みの課題
  ■フォーマットの課題
  ■A社の事例
  うまく活用できなくなる要因③　―KGI・目標に偏りすぎ―
  ■適切なCSFの設定
  うまく活用できなくなる要因④　―現場への支援・教育が不十分―
  ■現場の理解が重要
  ■実状に合ったていねいな説明
  ■誰に対して支援・教育するか
  うまく活用できなくなる要因⑤　―事業目標と部門施策を別々に検討―
  ■タテの連鎖を強化する
  ◆コラム　マネジメントの潮流①
  　経営管理におけるデジタルシフト
  うまく活用できなくなる要因⑥　―中期の目標・施策の展開が不足―
  ■中期もPDCAの対象
  ■中期の進捗を見える化する
  うまく活用できなくなる要因⑦　―何をねらうかの明確化が不足―
  ■戦略課題、改革テーマを明確に
  ■取組み方針が明確化されていない場合の対処法
  ◆コラム　ビジョンをKPIでマネジメントする②
  　KPIを活用した組織の健全性のモニタリング―人・組織の点検項目づくり―
  
  第3章　KPIマネジメントをうまく活用できなくなる要因 2
  ―KPIの運用（Do―Check―Action）の側面―
  うまく活用できなくなる要因⑧　―結果管理に寄りすぎ―
  ■プロセス管理を組織風土に根付かせる
  ■評価制度における結果指標と管理指標
  うまく活用できなくなる要因⑨　―状況把握と修正アクションが不十分―
  ■計画のつくりっぱなしからの脱却
  ■PDCAのC：タイムリーな状況把握
  ■PDCAのA：原因の追求
  ■事務局はペースメーカーの役割
  うまく活用できなくなる要因⑩　―運用ルールが不十分―
  ■運用ルールの重要性
  ■すべてが統一される必要なし
  うまく活用できなくなる要因⑪　―現場へのサポートが不十分―
  ■現場の業務負荷を軽減する
  ■事務局のサポート機能
  ◆コラム　KPI マネジメントの運用を支える仕組み②
  　Excelの限界、Excel依存からの脱却
  うまく活用できなくなる要因⑫　―振返りの場がない―
  ■やりっぱなしでは定着しない
  ■振返り活動の取組み事例
  ■KPI設定のアセスメント
  うまく活用できなくなる要因⑬　―経営と現場に溝がある―
  ■タテの浸透に課題がある
  ■ていねいなコミュニケーションが不可欠
  うまく活用できなくなる要因⑭　―部門間の連携が不十分―
  ■部門間連携テーマが設定されない
  ■全社視点で部門間の横串を通す
  ■タテ・ヨコのリンクこそが企業の組織力
  ■目標・施策マトリクスの活用
  まとめ
  ◆コラム　KPI マネジメントの運用を支える仕組み③
  　SDGsなどの長期テーマ実現のマイルストーン管理
  
  第4章　KPIマネジメントを再構築するための進め方 8つのポイント
  1　KPIマネジメント再構築の進め方の側面
  ポイント①　目的・ねらいを明確にし、かつそれを組織内に伝える
  ■目的・ねらいを再整理する
  ■経営幹部層での意思統一
  ポイント②　枠組み・体系を再確認する
  ■今までと何が変わるかを明確にする
  ■Before/Afterのモデル事例を早めに示す
  ポイント③　事業と部門のつながりを確保する
  ■戦略課題の主管部門を明確にする
  ■事業目標の収益構造展開を行う
  ◆コラム　マネジメントの潮流②
  　KPIで投資収益性向上のストーリーを可視化する
  ポイント④　初年度はしっかりとつくり込む
  ■経営・事業管理として何を把握・管理したいのか
  ■部門レベルでのPDCAはどういう形がベストなのか
  ■KPIと個人の目標管理をどうつなげるか
  ポイント⑤　拡げすぎない・ムリをしすぎない
  ■目的はできれば1 つ
  ■対象範囲の考え方：小さく始めるでよい
  ■戦略があってKPIがある（戦略・方針が未確定のものは置いておく）
  ■組織の「強み」を活かす・消さない／「弱み」はムリせず、少しずつ改善
  ■ITツールも、目的と活用度に合わせて選定する（過度な期待をしない）
  ポイント⑥　一にも二にも現場目線で見直し・進化させる
  ■「使う仕掛け」「再認識する場面」をつくる
  ■必ず振返りをする
  2　組織行動の側面
  ポイント⑦　KPIマネジメントの本質はPDCAを通じた組織内コミュニケーション
  ポイント⑧　KPIマネジメント＝数値による管理という誤解を生まないようにする
  ◆コラム　マネジメントの潮流③
  KPIマネジメントによる組織内コミュニケーションの活性化
  
  第5章　KPIマネジメントの取組みが発足する背景―代表事例紹介―
  スタートの背景　事例 その1.　「計器盤」と「意識改革」
  ■計器盤と意識改革
  ■中期経営目標は変更しない
  ■KPIマネジメントで改革のねらいを浸透させる
  スタートの背景 事例その2.　多拠点の業務品質維持とマネジメント力向上
  ■あえて前回と同じ命題を設定
  ■地域本部の位置づけの見直し
  ■枠組み・用語の明確化
  ■KGI・KPIのアセスメント
  ■研修・討議セッションの設計と実施
  ■フォローアップの活動
  ■事務局とコンサルタントの役割分担
  スタートの背景　事例 その3.　定量化・指標化が難しいと考えられている業務の見える化
  ■全体の計画体系の整理とKGI・プロセスKPIの検討
  ■管理・間接部門のKPIマネジメントの特徴
  ① 一見、直接的な成果が見えにくい
  ② ユーザー視点を欠きやすい
  ③ 組織設計によって業務内容や担当機能が変わりうる
  ④ 組織の方針や優先順位によって求められる水準が変わりうる
  スタートの背景　事例 その4.　公益組織における変革推進とKPIマネジメント
  ■ミッション・使命実現のために
  ■KPIマネジメントを共通言語として
  ■まず、パイロット組織で実施
  ■改革の3ステップ

• 出版社からのコメント

  本書は「ＫＰＩマネジメントの形骸化」に焦点をあて、ＫＰＩが停滞してしまう要因と、そこからのリカバリー方法・回復策を解説します

• 内容紹介

  ほとんどの企業がKPIマネジメントに取り組んでいますが、すでに停滞してしまっている企業がほとんどです。さらに、Afterコロナ・Withコロナに向けて、経営管理は従来以上に迅速かつ柔軟にかじ取りすることが求められます。
  　本書は「KPIマネジメントの形骸化」に焦点をあて、KPIが停滞してしまう要因と、そこからのリカバリー方法・回復策を解説します。
  　本書は、『KPIで必ず成果を出す目標達成の技術』『事業計画を実現するKPIマネジメントの実務』に次ぐシリーズ第三弾です。

• 著者紹介（「BOOK著者紹介情報」より）（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）

  大工舎 宏(ダイクヤ ヒロシ)
  アーサーアンダーセンビジネスコンサルティングを経て、株式会社アットストリームを共同設立。現在、同社代表取締役兼アットストリームパートナーズ合同会社代表パートナー、公認会計士。主な専門領域は、事業構造改革・収益構造改革の推進支援、各種経営管理制度（ＫＰＩマネジメント、管理会計など）の構築・導入、組織変革活動の企画・実行支援

• 著者について

  大工舎 宏 (ダイクヤヒロシ)
  アーサーアンダーセンビジネスコンサルティングを経て、株式会社アットストリームを共同設立。現在、同社代表取締役 兼 アットストリームパートナーズ合同会社代表パートナー、公認会計士。主な専門領域は、事業構造改革・収益構造改革の推進支援、各種経営管理制度（KPIマネジメント、管理会計など）の構築・導入、組織変革活動の企画・実行支援。
  著書は『KPIで必ず成果を出す目標達成の技術』『事業計画を実現するKPIマネジメントの実務』（日本能率協会マネジメントセンター）、『経営の「突破力」現場の「達成力」』『高収益を生む原価マネジメント』（日本能率協会コンサルティング）、『ミッションマネジメント～価値創造企業への変革』（共著・生産性出版）ほか多数。

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