DX(デジタルトランスフォーメーション)ナビゲーター―コア事業の「強化」と「破壊」を両立する実践ガイド [単行本]

DX(デジタルトランスフォーメーション)ナビゲーター―コア事業の「強化」と「破壊」を両立する実践ガイド の 商品概要

• 要旨（「BOOK」データベースより）

  ビジネスを基盤から設計し直すからこそ、ＤＸは会社にとっての新しいチャンスの大波となる。こうした根本部分の破壊こそがまさに、管理職も従業員も一様に行うコスト削減策のような平凡な業務改革と、ＤＸとが構造的に異なる理由だ。言い換えれば、真のＤＸとは、既存のビジネスモデルを支援するＩＴシステムの導入だけではない。（ａ）企業の既存の中核事業がどうすればデジタル化により利益を得られるかを念入りに検討すると同時に、（ｂ）顧客のために価値を創出する新しい（デジタル）手段を模索して実現するという、２種類の変革が必要である。よって、ＤＸ完了後に向けて、２種類のビジネスを同時進行する形に、ビジネスを根本から再設計する必要がある（「Ｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ」より抜粋）。

• 目次

  日本の読者のみなさんへ
  監訳者より

  Introduction　中核事業のデジタル化は必要だが、会社の命運を握るのは真新しい破壊的なビジネスだ
  ・生き残るには2種類の事業変革を
  ・世界を飲み込むソフトウェアの波--適応方法がわからないままの企業
  ・DXのジレンマ：中核事業を活化させながら、破壊的な新製品や新サービスを立ち上げる
  ・ほかのDX関連書籍には書かれていないこと
  ・なぜ、どのようにして、本書ができたか
  ・パンデミックとDX
  ・成功は同じではない─旧世界と新世界でルールは異なる
  ・ゴミ。かす。くず。廃材。廃品。廃棄物。がれき。がらくた。

  ■Part 1 WHY TO ACT　なぜ行動するのか？

  Chapter 1 行動か倒産か、決断のときがきた
  ・会社が抱える「Why」の課題を認識する
  ・まず何よりも先に、自社が「取り組む理由（Why）」を理解する
  ・変革失敗がまだまだ普通─だが、失敗を避ける手はある倒産を避けるための
  ・最新の流行は「両面の事業」の同時進行
  ・取り残されないために
  ・参考事例（写真業界）

  ■Part 2 WHAT TO DO　何をするのか？

  Chapter 2 戦略、ビジネスモデル、各種デジタル施策の対立を止め、結束させる方法
  ・会社が抱える「What」の課題を認識する
  ・バラバラに戦略策定しない！両事業にまたがる包括的な戦略策定
  ・包括的なデジタル戦略
  ・戦略から具体的なプロジェクトに移る際に、企業が忘れがちなもの
  ・ビジネスモデルイノベーションを通して競争優位性を得る
  ・取り残されないために
  ・参考事例（印刷機業界）

  ■Part 3 HOW TO DO IT　どのように実現するのか？
  ・DXの「ハード面」の要素を把握する

  Chapter 3 組織：柔軟な組織を構築するには？
  ・会社が抱える組織の課題を認識する
  ・え、両利きの何？
  ・1つの夢のプロジェクトを求めるのでなく、複数の取り組みでイノベーションを進める
  ・まずいかりを下ろし、それから出航--現在と未来のデジタル施策の位置づけ
  ・同じ港にいる別のDXの船と関係を築く
  ・企業内でS1 曲線とS2 曲線の仲を取り持つ
  ・取り残されないために
  ・参考事例（電力業界）

  Chapter 4 テクノロジー：変革の推進力としてテクノロジーを活用するには？
  ・会社が抱えるテクノロジーの問題を認識する
  ・流行り言葉に惑わされずに、テクノロジーの本当の意味をつかむ
  ・ITとテクノロジーはイコールではない
  ・S1 曲線とS2曲線のテクノロジーの緊張関係に対処する
  ・取り残されないために
  ・参考事例（インドネシア）
  

  Chapter 5 プロセス：どのように目的を達成するか？
  ・会社が抱えるプロセスの課題を認識する
  ・DXに積極的に着手する
  ・DXを積極的に推進する
  ・S1曲線とS2曲線のプロセスの緊張関係に対処する
  ・取り残されないために
  ・参考事例（オランダ）
  ・DXの「ソフト面」の要素の前に

  Chapter 6 リーダーシップ：何をリーダーに求め、どのようにリーダーを探すか？
  ・会社が抱えるリーダーシップの課題を認識する
  ・DXの成否はリーダーで決まる
  ・リーダーについて徹底的に理解する
  ・望まれるリーダーシップの特性とは
  ・望むリーダーを見つけるには
  ・S1曲線とS2曲線のリーダーの緊張関係に対処する
  ・取り残されないために
  ・参考事例（タイヤ製造販売業）

  Chapter 7 人材：何を人材に求め、未来の戦力をどう構築するか？
  ・会社が抱える人材の課題を認識する
  ・DXの成否は人材にも左右される
  ・人材について徹底的に理解する
  ・望まれる人材の特性とは
  ・DXの人材を見つけるには
  ・S1 曲線とS2曲線の人材の緊張関係に対処する
  ・取り残されないために
  ・参考事例（アパレル業界）

  Chapter 8 文化：どのように組織を活気づけ、団結を促進するか？
  ・会社が抱える文化の課題を認識する
  ・先入観を捨て、文化の意味するところをつかむ
  ・新しいマインドセットに向け思考を変える――文化の方程式その1
  ・業務のしくみとやり方を変更し行動様式を変える――文化の方程式その2
  ・S1曲線とS2曲線の文化面の緊張関係に対処する
  ・取り残されないために
  ・参考事例（郵便事業）

  ■Part 4 WHERE TO SEE RESULTS　どこで結果を見るか？

  Chapter 9 楽しむためではなく、結果を求めて実行する
  ・会社が抱える「Where」の課題を認識する
  ・KPI品目リストから戦略的なKPI設定へ
  ・目標と事業計画書はもう古い――目標と事業計画書は永遠に
  ・失敗、また失敗、そしてよくなる
  ・透明性は伝言ゲームに勝る
  ・責任の押しつけ合いをやめ説明責任を明確にする
  ・「ブーメラン効果」に目をつける
  ・取り残されないために
  ・参考事例（銀行業界）

  Conclusion　すべてを組み込んで企業は生まれ変わる

  NOTES

  Appendix 付録
  ・参考資料

  謝辞
  INDEX
  著者紹介
  監訳者・訳者紹介

• 出版社からのコメント

  多くの企業が苦戦しているDXを実践するための1冊。本書独自のフレームワークや欧州を中心に100 件以上のインタビューを掲載。

• 内容紹介

  真のDX化とは、
  新規事業の創出である
  
  デジタル・トランスフォーメーション（以下、DX）の
  成功率はたったの16％だと言われています。
  多くの企業がDX成功の糸口を見つけられずにいるのです。
  
  DXを成功させるには、既存事業の「強化」と破壊を
  両立する必要があり、成功要因が大きく異なる
  この2つを取り持つ「ジレンマ」が存在するのです。
  
  本書は、DXを成功させるためのロードマップです。
  多くのDX関連書籍が「なぜ行うのか？」を中心に書かれているのに対し、
  「どのように実行するのか？」を中心に解説しています。
  
  ミシュラン、ドイツ鉄道、ネスレ、世界経済フォーラムなど
  100件以上のインタビューをもとに生まれた
  独自のフレームワークと、多数のケーススタディを掲載。
  真のDX企業になるための方法を伝授します。
  
  【対象読者】
  ●DXで自社を変革したい人。
  経営者、役員、企業内アントレプレナー、製品責任者など。
  経営／ITコンサルタントなど、DX化を指示する人。
  
  ●プロジェクトとして担当する人。
  システム開発会社の経営者、営業、PM、SEなど。
  
  【目次】
  Introduction
  ●Part 1 WHY TO ACT　なぜ行動するのか？
  ・Chapter 1 行動か倒産か、決断のときがきた
  
  ●Part 2 WHAT TO DO　何をするのか？
  ・Chapter 2 戦略、ビジネスモデル、各種デジタル施策の対立を止め、結束させる方法
  
  ●Part 3 HOW TO DO IT　どのように実現するのか？
  ・Chapter 3 組織：柔軟な組織を構築するには？
  ・Chapter 4 テクノロジー：変革の推進力としてテクノロジーを活用するには？
  ・Chapter 5 プロセス：どのように目的を達成するか？
  ・Chapter 6 リーダーシップ：何をリーダーに求め、どのようにリーダーを探すか？
  ・Chapter 7 人材：何を人材に求め、未来の戦力をどう構築するか？
  ・Chapter 8 文化：どのように組織を活気づけ、団結を促進するか？
  
  ●Part 4 WHERE TO SEE RESULTS　どこで結果を見るか？
  ・Chapter 9 楽しむためではなく、結果を求めて実行する
  
  Conclusion

• 著者紹介（「BOOK著者紹介情報」より）（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）

  ライター,アンドレアス(ライター,アンドレアス／Reiter,Andreas)
  ザンクトガレン大学のカロリン・フランケンバーガーの講座で博士課程在学中。専門はＤＸと（デジタル）ビジネスエコシステム。ウィーン経済経営大学（オーストリア）とロンドンビジネススクール（英国）にて経営学を学び、優秀な成績を修める。国際的経営コンサルティング会社に２年間勤務し、金融サービス企業のＤＸプロジェクトとデジタルビジネスモデル構築を担当した経験がある
  
  シュミット,マーカス(シュミット,マーカス／Schmidt,Markus)
  ＱＳＩＤデジタルアドバイザリー社の創設者でＣＥＯ。同社は、家族経営の中規模企業の戦略、リーダーシップ、ＤＸを支援するコンサルティング会社。ヴァレオ社、ボッシュ社で長期にわたりグローバリゼーションとＤＸを主導した経験を持ち、最近までボッシュ社オートモーティブエレクトロニクス部門のヴァイスプレジデントだった。ボッシュ社でのリーダーシップ経験から、製造業企業のＤＸの可能性と課題に精通する。この経験を活かし、ＤＸに関する、経営幹部レベル向けのコーチングとアドバイザリー、産業関連イベントの講演を行い、複数の大学で講師を務める。ミュリーズグループのファッション３とクレエンＮＰグループのクロステックインベスト部門の役員でもある
  
  渡邊 哲(ワタナベ サトル)
  株式会社マキシマイズ代表取締役。Ｊａｐａｎ　Ｓｏｃｉｅｔｙ　ｏｆ　Ｎｏｒｔｈｅｒｎ　Ｃａｌｉｆｏｒｎｉａ日本事務所代表。早稲田大学非常勤講師。海外の有力ＩＴやイノベーション手法の日本導入と大企業向けのイノベーション支援を専門とする。特に海外ベンチャー企業と日本の大手企業との連携による新規事業創出に強みを持つ。三菱商事、シリコンバレーでのベンチャー投資業務などを経て現職。欧州で開発された大企業向けビジネスモデル・イノベーション手法の国内向け導入、イノベーションを切り口としたシリコンバレーと日本のイノベーション・コミュニティ運営など、日本のイノベーションを促進するための活動を展開中。東京大学工学部卒。米国Ｙａｌｅ大学院修了
  
  山本 真麻(ヤマモト マアサ)
  英語翻訳者。慶應義塾大学文学部卒
  
  田中 恵理香(タナカ エリカ)
  英語翻訳者。東京外国語大学英米語学科卒、ロンドン大学ロンドン・スクール・オブ・エコノミクス修士課程修了

DX(デジタルトランスフォーメーション)ナビゲーター―コア事業の「強化」と「破壊」を両立する実践ガイド の商品スペック