マネジャーのための人事評価で最高のチームをつくる方法―「査定する場」から「共に成長する場」へ [単行本]

マネジャーのための人事評価で最高のチームをつくる方法―「査定する場」から「共に成長する場」へ の 商品概要

• 要旨（「BOOK」データベースより）

  誰も教えてくれなかった、“チームが生き生きする”人事評価。現場のマネジャーには、多くの負荷がかかっているのが現実です。ただ、人事評価をうまく活用すれば、チームが主体的に動き出し、本来のマネジメント業務に時間をかけられるようになります。そして、メンバーの成長を見るのが楽しくなります。目標設定から評価のつけ方、伝え方、面談の基本的な型まで、人事評価に前向きに取り組めるようになる方法をご紹介します。

• 目次

  序章　今、人事評価に求められていること
  第1章　評価者になったら知っておくべきこと
  1-1　若手には通用しない“昭和な管理職”の思考：マネジメントの前提をアップデートしよう
  1-2　部下が求めているのは金銭的な見返りだけではない：「金銭報酬」と「感情報酬」
  1-3　原資が有限だからこそ人事評価は難しい：「絶対評価」と「相対評価」
  1-4　ルールそのものより、そこに何のメッセージを込めるか：万人に公平なルールや制度は存在しない
  1-5　人の成長過程には仕組みがある：「成長期待直線」と「成長実感曲線」
  〈コラム〉「ジョブ型雇用」になったらどうなる？

  第2章　評価がうまくいく目標設定の方法とは？
  2-1　人事評価は目標設定が9割：ここがうまくいけば、あとが楽になる！
  2-2　目標設定技術を高めよう（1）「SMART」の観点：モチベーションを高める具体的な目標を
  2-3　目標設定技術を高めよう（2）要素に分解する：望ましい行動に落とし込む
  2-4　設定した目標の運用技術を高めよう：「IDEA」の観点

  第3章　納得感の高い評価のつけ方とは？
  3-1　評価者の隠れたバイアスにご注意：本当の意味でフラットな人は存在しない
  3-2　評価項目を自分のチームに最適化する：重視する要素を絞る
  3-3　評価の基準はどうやってそろえる？：評価者の悩みどころ

  第4章　評価を伝えるうえで相手を理解するには？
  4-1　モチベーションが上がるのはどんなとき？：「アタック」「レシーブ」「シンキング」「フィーリング」タイプ
  4-2　キャリア観はどっち？：「山登り型」と「川下り型」
  4-3　上司と部下の認識ギャップは？：「充実」「天狗」「卑下」「停滞」モード
  4-4　タイプ、キャリア観、認識ギャップは「状況によって変わる」：「決めつけ」にご注意

  第5章　成果と成長を促す評価の伝え方とは？
  5-1　面談を行うときの基本的な型：しっかり準備して臨む
  5-2　面談の心構え（1）「face to face」より「side by side」：評価は部下の成長のためにある
  5-3　面談の心構え（2）「ロジック」より「モチベーション」：相手を納得させることより重要なこと
  5-4　面談の心構え（3）「問題抽出」より「課題設定」：目指す姿とのギャップをどう埋めるか
  5-5　面談の心構え（4）「伝える」ではなく「伝わる」が重要：人は「変われ！」と言われても変わらない
  5-6　面談の心構え（5）目に見えない「前提」を問う：「表層深層フレーム」
  5-7　「面談で何を言うか」より「日常でどう会話しているか」：ルールやテクニックよりも、信頼関係
  〈コラム〉心理的安全性が注目される理由

  付録1　目標の要素分解［事例集］
  付録2　「表層深層フレーム」に基づく評価のすり合わせ［事例集］

• 出版社からのコメント

  人事評価って面倒くさい？目標設定のフレームワーク、悩ましいシチュエーションの攻略法、効果的な伝え方など役立つハウツー満載。

• 内容紹介

  誰も教えてくれなかった、
  “チームが生き生きする”人事評価。

  「何を言えばいいかわからない」
  「厳しいことが伝えづらい」
  「“パワハラ”と騒がれそうで怖い」
  「いつも同じこと言ってる気がする」……
  人事評価に苦手意識を持つ管理職は多い。
  でも押さえるポイントがわかれば、どう評価するか、何をどう伝えるか、もう迷わない！
  本書は、目標設定のフレームワーク、評価者にとって悩ましいシチュエーションの攻略法、「成果と成長」を促す評価の伝え方など、すぐに役立つノウハウが満載。
  すべての管理職必携の新たな定番書。

  ●人事評価は目標設定が9割
  ●目標設定は「要素分解」で
  ●「SMART」な目標設定とは？
  ●「IDEA」で目標運用を
  ●若手のキャリア観とは？
  ●「金銭報酬」と「感情報酬」
  ●評価に「メッセージ」を込める
  ●「成長期待直線」と「成長実感曲線」
  ●評価者の隠れたバイアスにご注意
  ●評価の基準はどうやってそろえる？
  ●あなたの部下は「山登り型」？「川下り型」？
  ●「face to face」より「side by side」
  ●「ロジック」より「モチベーション」
  ●「問題抽出」より「課題設定」
  ●「伝える」より「伝わる」
  ●「表層深層フレーム」で隠れた前提を浮き彫りに
  ●面談の基本的な型とは？

  ■著者紹介■
  川内正直
  株式会社リンクアンドモチベーション　常務執行役員
  組織人事領域のコンサルタント・プロジェクトマネジャーとして顧客企業の変革を成功に導く傍ら、新拠点立上げ、新規事業部門立ち上げなどを担当。2010年、同社執行役員に当時最年少で着任。グループ会社の取締役を経て、2018年、同社取締役に就任。組織戦略、組織開発、人材開発などのテーマで経営者やビジネスパーソン向けセミナー・講演や各種メディアへの寄稿多数。

  ■目次■
  序章　今、人事評価に求められていること
  第1章　評価者になったら知っておくべきこと
  ［コラム］「ジョブ型雇用」になったらどうなる？
  第2章　評価がうまくいく目標設定の方法とは？
  第3章　納得感の高い評価のつけ方とは？
  第4章　評価を伝えるうえで部下を理解するには？
  第5章　成果と成長を促す評価の伝え方とは？
  ［コラム］心理的安全性が注目される理由
  付録1　目標の要素分解[事例集]
  付録2　「表層深層フレーム」に基づく評価のすり合わせ[事例集]

• 著者紹介（「BOOK著者紹介情報」より）（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）

  川内 正直(カワウチ マサナオ)
  株式会社リンクアンドモチベーション常務執行役員・組織開発Ｄｉｖｉｓｉｏｎ統括。株式会社リンクグローバルソリューション代表取締役社長。株式会社リンクイベントプロデュース代表取締役社長。福岡県生まれ。早稲田大学教育学部教育心理学専修卒業後、株式会社リンクアンドモチベーション入社。組織人事領域のコンサルタント・プロジェクトマネジャーとして顧客企業の変革を成功に導く傍ら、新拠点立ち上げ、新規事業部門立ち上げなどを担当。２０１０年、同社執行役員に当時最年少で着任。グループ会社の取締役を経て、２０１８年、同社取締役に就任。現在は、従業員エンゲージメント領域５年連続シェアＮｏ．１の組織改善クラウドサービス『モチベーションクラウド』シリーズ含むグループ最大規模である組織変革コンサルティング・クラウド部門の就括責任者を務める。組織戦略、組織開発、人材開発などのテーマで経営者やビジネスパーソン向けセミーナー・講演や各種メディアへの寄稿多数

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