人財トランスフォーメーション―日本企業の未来を変える意識・制度・行動の変革 [単行本]

人財トランスフォーメーション―日本企業の未来を変える意識・制度・行動の変革 の 商品概要

• 要旨（「BOOK」データベースより）

  『メンバーシップ型』でも『ジョブ型』でもない、２つを超越した人的資本経営の姿がここにある。

• 目次

  第1章
  失われた40年にしないために
  日本企業は本当に「ひとを大切に」してきたのか
  
  1 30年続く日本経済の停滞
  イノベーションが起こせない日本。データから現状を再確認する生産性は向上したが…
  2 この30年に何が起こったのか
  VUCAの時代とは短命化の時代
  イノベーションを起こし続けられるか否かが、企業価値を左右する
  3 イノベーションを起こすのは「ひと」
  人的資本開示の意味とは
  なぜ「資源」でなく「資本」なのか
  人的資本への認識・姿勢が問われる
  4 日本企業の人財の現状─不都合な真実
  実は人財への投資は先進国で最下位レベル
  エンゲージメント〝世界最低〟の衝撃
  5 日本企業の取り組みは奏功するか
  繰り返される人事制度改革の失敗
  人財施策、日本企業が陥りがちな勘違いとは
  <勘違い　その1>
  報酬見直しを断行できないジョブ型人事制度
  <勘違い　その2>
  数合わせのデータサイエンティスト獲得競争
  <勘違い　その3>
  リスキリングとは全社一斉研修メニューの拡充?
  <勘違い　その4>
  エンゲージメントと従業員満足度の履き違え
  
  第2章
  過去の慣習でもたらされた戦略なき人事制度
  戦後の日本企業の歩みにみる、人事制度の本質的な課題
  
  1 戦後の日本企業の歩み
  　──そのビジネスモデル・戦略と人財像とは
  1-1 日本企業のビジネスモデル・戦略を振り返る（1950─1995年）
  1-2 成長期に求められた人財像とは?
  1-3 伝統的な日本型人事制度の成立
  1-4 そして独特の行動様式が生まれた
  1-5 伝統的な日本型人事制度は個人の志向とも合致
  　　──社会構造もそれに合わせて形成されてきた
  2 日本の企業組織が抱える構造的な問題
  　──環境・人財像の変化についていけない!
  2-1 成功の陰で進んだ、戦略と人財像の分断
  2-2 VUCAの時代、求められる人財像は激変したが…
  2-3 量的拡大モデルを支えた人事制度の「制度疲労」
  2-4 独特の行動様式がイノベーションを阻害する
  2-5 戦略なき「個別対応・惰性人事」では乗り切れない
  3 日本企業に求められる「日本型人財X」とは
  3-1 経営戦略から「求める人財像」を問い直せ
  3-2 今こそ「日本型」の人財Xを
  
  第3章
  日本企業が目指すべき人財X（トランスフォーメーション）
  
  1 人財Xとは?
  1-1 人財Ⅹの定義
  1-2 「求める人財像」を考えてこなかった日本企業
  1-3 「経営戦略の実現に必要な」人財像を定義せよ
  1-4 経営戦略と人財戦略は「完全に連動」させるべき
  2 今、日本で進行中の「ジョブ型」とは?
  2-1 メンバーシップ型、ジョブ型の本質
  2-2 メンバーシップ型かジョブ型かの「2択」ではなく「第3の道」を
  2-3 今、日本企業が進めているジョブ型は過渡期モデル
  3 日本企業が目指すべき新たな人事制度とは?
  3-1 新たな日本型人事制度──3つのコンセプト
  3-2 育てる人事──必要な人財の獲得に向けて、自社の人財を成長させる
  3-3 多様なキャリアパスの提示と支援──社員一人ひとりが自身のキャリアパスを形成できる環境を創る
  3-4 能力・成果主義の徹底──
  　　働いた年数ではなく能力・成果に応じた昇降格・昇降給を実行する
  3-5 成長機会があり、一人ひとりのキャリアが実現し、能力と成果が報われる長期雇用をめざせ
  コラム
  コンサルティング業界はすでに第3の道を歩んでいる?
  4 人財Xの最終ゴールは組織文化の変革──「心・技・体」の改革
  4-1 人財Xの定義と「心・技・体」の改革
  4-2 人財Xの「心」（意識改革）
  　　先進企業の事例に学ぶ!「心」の改革1
  　　先進企業の事例に学ぶ!「心」の改革2
  4-3 人財Xの「技」（制度改革）
  　　採用──多様なキャリアパス、多様な「入口」を
  　　先進企業の事例に学ぶ!「技」の改革
  　　育成・配置──会社と社員の「すり合わせ」が前提
  　　等級・評価・報酬──職務要件・能力要件を明示し、評価や報酬を確定する
  　　代謝──一定の流動性は組織の多様性を広げる
  4-4 人財Xの「体」（行動改革）
  コラム
  「異業種」での経験型教育
  事例に学ぶ!「体」の改革
  5 提言──日本型人財X推進のポイント
  5-1 社長直轄の体制で臨め
  5-2 軋轢を恐れず断行せよ
  5-3 人財Xを通して、魅力的な企業と個人との関係を育てよ
  
  第4章
  日本独自の「モデル3・0」を目指す人的資本経営とは
  
  対談
  伊藤邦雄氏（一橋大学CFO教育研究センター長、同大学経営管理研究科経営管理専攻名誉教授）
  人的資本経営の本質は未来志向であること
  人的資本開示の義務化を「経営のレベルアップ」に繋げよ
  経営戦略と人財戦略の連動──「研ぎ澄ます」と「あえて曖昧さを残す」
  戦略に基づき「あるべき人財像」を定義せよ
  折衷案ではなく、「モデル・」をつくりあげることこそ日本の人的資本経営
  個人の自律的なキャリア選択を支えるのは「対話」
  人財Ⅹは、意識改革（心）・制度改革（技）・行動改革（体）の三位一体で進めるべき
  企業と個人は「選び、選ばれる関係」に
  
  第5章
  人財Xで日本企業の活力を取り戻せ
  
  1 経営者は「人財」に思いを馳せよ、思考せよ
  1-1 人財こそ最優先の経営課題
  1-2 社会に働きかけ、変えていく気概を持て
  1-3 人財Xを、対外アピールの道具にするな
  2 日本企業には「変わってはいけない部分もある」
  2-1 欧米のジョブ型を目指す必要はない
  2-2 日本企業の良いところを見つめ直そう
  3 人生100年時代に人財を生かしきる　多様なキャリアを歩める社会へ
  3-1 結果の平等でなく機会の平等へ
  3-2 本当のリスキリングを考える。40代、50代が諦めない社会の実現を
  3-3 ひとは変われる、変えられる
  3-4 日本のビジネスパーソンよ、仕事に対する夢を語ろう

• 内容紹介

  『メンバーシップ型』でも『ジョブ型』でもない、
  2つを超越した人的資本経営の姿がここにある
  
  90年代初頭のバブル崩壊から始まった長い停滞は、ついに失われた30年となってしまいました。なぜ日本の停滞はこれほど長く続いたのでしょうか。
  我々は「ひと」を十分に生かすことができなかったことが、長期停滞の原因と考えています。
  
  DX、SX、新規事業創出、働き方改革…。様々な改革が声高に叫ばれていますが、今、日本企業に本当に必要なのは抜本的な変革です。そしてその変革を実現するうえで最大の課題は「ひと」、つまり "人財"の変革が不十分なことです。
  日本政府は2022年8月に「人的資本可視化指針」を発表しました。そして2023年3月期決算以降は、大手企業4000社を対象に、有価証券報告書に人的資本情報を開示することを義務化します。
  但し、この人的資本開示も、表面的KPIとなる可能性が否めません。
  
  では日本企業が新たな成長フェーズに向かうための"人財"の変革とは。
  
  本書では日本特有の雇用環境を踏まえた"人財"の変革、「人財トランスフォーメーション」の進め方を解説します。
  
  ＊著者と「伊藤レポート」の伊藤邦雄・一橋大学名誉教授との対談を収録。

• 著者について

  安部慶喜 (アベヨシノブ)
  B&DX株式会社 代表取締役社長大学院卒業後、2000年デロイトトーマツコンサルティング(現アビームコンサルティング)に入社。2011年執行役員就任。2015年経営改革組織の組織長就任。戦略領域、業務改革領域、人財領域、デジタル領域を中心にコンサルティングに従事。2021年1月、日本企業のビジネス改革(BX)とデジタル改革(DX)を実現させたい想いからB&DX株式会社を設立。DX、人財X、新規事業創出、働き方改革、パーパス経営、ESG/SDGsなどのテーマでコンサルティングに従事。特に、DXと人財Xでは第一人者として多数のメディアや講演で活躍している。
  
  柳剛洋 (ヤナギタケヒロ)
  B&DX株式会社 取締役大手コンサルティング会社を経て現職。ビジネスモデル変革・新規事業開発、経営戦略策定、パーパス経営・ESG経営、働き方改革(業務改革・会議改革)、経営管理改革、DX人材開発、等のテーマで多くの企業を支援している。
  
  金弘潤一郎 (カネヒロジュンイチロウ)
  B&DX株式会社 取締役製造業・大手コンサルティング会社を経て現職。デジタルトランスフォーメーション、RPA・AI等を駆使した働き方改革、経営管理制度改革、コスト構造改革、レジリエンスなど、幅広い領域で多くの企業を支援している。

人財トランスフォーメーション―日本企業の未来を変える意識・制度・行動の変革 の商品スペック