製造業のためのアジア新興国販売チャネル戦略―一方的な製品の優位性よりも、相対的な販売チャネルの優位性 [単行本]

製造業のためのアジア新興国販売チャネル戦略―一方的な製品の優位性よりも、相対的な販売チャネルの優位性 の 商品概要

• 要旨（「BOOK」データベースより）

  「品質の良い製品」だけでは世界に通用しない時代…さらなるシェア拡大にむけた、変革すべき思考と具体的なアクションとは！？Ｂ　ｔｏ　Ｃ＆Ｂ　ｔｏ　Ｂ製造業必読！

• 目次

  第1章　 アジア新興国市場で失敗する企業が陥る３つの依存
  1 『Product依存型』の失敗
  ▷国内でのマーケティング・ミックスをアジア新興国に持ち込まない
  ▷失敗の多くは“1P戦略”が原因
  ▷4Pから4Cへの意識改革
  2 『Partner依存型』の失敗
  ▷マーケティングを丸投げする企業の末路
  ▷“誰と売るか”よりも、“誰に売るか”
  ▷B to Bはインダストリーと産業集積地
  3 『Person依存型』の失敗
  ▷気合と根性では勝てない現代のアジア新興国市場
  ▷戦術で戦略は補えない
  ▷営業力よりマーケティング力
  ▷時代の移り変わりと求められる「力」の変化
  
  第2章　 アジア新興国市場で成功する企業だけが知っている３つの価値観
  1 『スピード』が持つ本当の価値
  ▷誰よりも早く失敗すれば、誰よりも早く学ぶことになる
  ▷ディスラプティブ・イノベーションだけが新たな市場を創る
  ▷イノベーションのジレンマから抜け出すために
  2 「グランドデザイン」がなぜ重要なのか
  ▷グランドデザインを描く力
  ▷全体像が描けないから逆算思考が生まれない
  ▷下から上ではなく、上から下の思考法
  3 『基準値』を持つと何をもたらしてくれるのか
  ▷基準値を持たない企業は戦いにも目標にも勝てない
  ▷最も効果的なポイントを探す
  ▷指標という武器を最大限に活用する
  
  第3章　 日本企業が変えなければならないマインドセット
  1 良いモノを作っても売れない
  ▷日本企業のプレゼンスの低下を理解する
  ▷“良いモノ”の定義を変える
  ▷品質以外の優位性を見出せなければ負ける
  2 日本企業の根本的な問題
  ▷“こつこつ”という価値観は通用しない
  ▷ビッグピクチャーを持てない人は負ける
  ▷戦略的思考なき勝ちは再現性がない
  3 どう戦うかよりも、どこで戦うか
  ▷成果の出やすい国と出にくい国
  ▷強い企業は戦略を都市単位で考えている
  ▷アジアはもはや１ つの大きな経済圏
  
  第4章　 アジア新興国事業で最低限必要なフレームワーク
  1 インプットなくして、アウトプットなし
  ▷日本企業は持っている情報の質と量で負けている
  ▷市場環境の可視化は、どれだけ儲かる市場かを教えてくれる
  ▷競争環境の可視化は、どれだけ強い敵がいる市場かを教えてくれる
  2 マーケティングの基本プロセスはすべての根幹
  ▷“R-STP-MM”を感覚として理解する
  ▷“R”を取り組めば多くの失敗は未然に防げる
  ▷戦略がぼんやりしているのは“STP”がぼんやりしているから
  ▷多くの問題は“MM”に潜んでいる
  3 3C分析と4P分析を強化する
  ▷3C分析は事実の把握
  ▷4P分析は競合との比較
  ▷3Cと4Pで参入戦略を描く
  
  第5章　 競合の可視化は自社の戦略を底上げする
  1 競合の可視化はなぜ必要なのか
  ▷強い競合は必ず販売チャネルの「型」を持っている
  ▷基準値を持つと戦略が明確になる
  ▷戦略が明確になると戦術も明確になる
  2 競合の脅威を数値で把握する
  ▷数値で把握できれば課題と対策は明確になる
  ▷自分たちに足りているものと足りていないものを把握する
  ▷最も効果的なポイントを探す
  3 競合の可視化すべき３つのポイント
  ▷チャネル・ストラクチャーの可視化
  ▷組織体制とマネジメント体制の可視化
  ▷情報の粒度と客観的な分析がすべて
  
  
  第6章　 強固な販売チャネル構築に必要な３つのこと
  1 直販の重要性を再認識する
  ▷B to C企業が直販すべき相手と理由
  ▷B to B企業は基本国内の販売チャネルの水平展開
  2 成功の５ 割を握るディストリビューターの選定
  ▷理由なき１ カ国１ ディストリビューター制をやめる
  ▷アジア新興国のディストリビューターはすでに椅子取り合戦
  ▷ディストリビューターは、絶対評価と相対評価で絞り込む
  ▷最後はスキルセットよりもマインドセットで決める
  3 成功の８ 割は契約締結前に何を決めたかで決まる
  ▷契約締結後の成果は契約締結前にほぼ決まっている
  ▷ディストリビューターとは、目的と目標を共有する
  ▷どのような組織で、どのようなことを、どう行うかを明確にする
  ▷契約書における守りと攻めの側面
  ▷非独占より独占、単年よりも複数年契約を賢く使う
  ▷ディストリビューターが機能不全に陥る原因
  4 契約締結後のアクションで売上の伸び代が大きく変わる
  ▷ディストリビューターの管理育成なくして持続的成長なし
  ▷管理育成はメンテナンスに似ている
  ▷コミュニケーションの量で時間を買う
  ▷問題察知力と解決力なくして管理なし
  ▷社員が忖度してくれるのは日本だけ
  ▷「社員は辞める」を前提で考える
  ▷社員のマネジメントは精神論より物質的なインセンティブ
  
  第7章　 販売チャネル診断のすすめ
  1 販売チャネル診断とは
  2 診断と対策の事例紹介（B to C企業）
  ▷大手消費財メーカーの事例
  ▷大手食品メーカーの事例
  ▷中堅菓子メーカーの事例
  3 診断と対策の事例紹介（B to B企業）
  ▷大手機械メーカーA社の事例
  ▷中堅機械メーカーB社の事例
  ▷中堅部品メーカーC社の事例
  4 販売チャネル診断「簡単チェック」を行ってみよう

• 出版社からのコメント

  アジア新興国に挑むB to B日本企業が知っておきたい基礎知識やノウハウを、個別具体的にやさしく解説する。

• 内容紹介

  アジア新興国に挑むB to B日本企業が知っておきたい基礎知識やノウハウ、そして各国の市場、政治、独特の商慣行などを、個別具体的にやさしく解説する。

• 著者について

  森辺　一樹 (モリベカズキ)
  スパイダー・イニシアティブ㈱代表取締役社長

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