最新 介護職員等処遇改善加算を最大限活用する評価・賃金制度設計の実務 [単行本]

最新 介護職員等処遇改善加算を最大限活用する評価・賃金制度設計の実務 の 商品概要

• 要旨（「BOOK」データベースより）

  生産性向上の取組みを進める実務マニュアルとしても最適！２０２５年度申請の特例措置も解説！

• 目次

  第１章　2024年度介護報酬改定による変更点
  
  Ⅰ　介護職員等処遇改善加算における変更内容
  Ⅰ－①　新加算は多くの問題を抱えている
  Ⅰ－①－１　問題点①　年収440万円ルールが残り、月額8万円昇給ルールは2024年度で廃止
  Ⅰ－①－2　問題点②　旧処遇改善加算の区分Ⅲの要件を満たしても新加算を算定できない　　
  Ⅰ－①－３　問題点③　最上位区分の加算算定のハードルが高く小規模事業者では生かしきれない　　
  Ⅰ－②　新加算の算定ポイント　　
  Ⅰ－③　改善後の賃金額水準に関するルールが緩和　　
  Ⅰ－④　賃金改善方法は月額重視　　
  Ⅰ－⑤　職場環境等要件では生産性向上を重視　　
  Ⅱ　介護職員等処遇改善加算を算定するための3要件
  Ⅱ－①　キャリアパス要件　　
  Ⅱ－②　月額賃金の改善要件　　
  Ⅱ－②－１　賃金改善の実施に係る基本的な考え方　　
  Ⅱ－②－2　2025年度のさらなるベースアップにつなげるための工夫　　
  Ⅱ－③　職場環境等要件　　
  Ⅲ　キャリアパス要件の詳細解説
  Ⅲ－①　キャリアパス要件Ⅰ（任用要件・賃金体系の整備等）　　
  Ⅲ－②　キャリアパス要件Ⅱ（研修の実施等）　　
  Ⅲ－③　キャリアパス要件Ⅲ（昇給の仕組みの整備等）　　
  Ⅲ－④　キャリアパス要件Ⅳ（改善後の年額賃金要件）　　
  Ⅲ－⑤　キャリアパス要件Ⅴ（介護福祉士等の配置要件）　　
  Ⅳ　月額賃金の改善要件の詳細解説
  Ⅳ－①　月額賃金改善要件Ⅰ（月給による賃金改善） ※2025年度から適用　
  Ⅳ－②　月額賃金改善要件Ⅱ（旧ベースアップ等加算相当の賃金改善）　　
  Ⅴ　職場環境等要件（2025年度以降）の詳細解説
  Ⅴ－①　業務効率化や職場改善による介護職員の負担軽減とサービスの質向上の両立を目的としている　　
  Ⅴ－②　新加算ⅠまたはⅡを算定する場合　　
  Ⅴ－③　新加算ⅢまたはⅣを算定する場合　　
  Ⅴ－④　職場環境等要件の特例措置　　
  Ⅴ－⑤　2024年度の経過措置　　
  Ⅵ　2025年度介護職員等処遇改善加算における特例措置
  Ⅵ－①　さらなる賃上げ等を支援するための補助金
  Ⅵ－①－１　背景
  Ⅵ－①－2　支給要件等
  Ⅵ－①－３　補助金の受給手順
  Ⅵ－②　さらなる処遇改善加算の取得促進のための要件弾力化と申請様式の簡素化　　
  Ⅵ－②－１　背景　　
  Ⅵ－②－2　キャリアパス要件の弾力化　　
  Ⅵ－②－３　職場環境等要件の弾力化　　
  Ⅵ－②－4　申請様式の簡素化
  
  第２章　介護職員等処遇改善加算を算定するための人事制度を考える
  Ⅰ　人事制度を考える上で考慮すべき事項
  Ⅰ－①　介護業界の特性
  Ⅰ－①－１　上限が決まっている介護報酬の範囲内で職員に報いるため処遇改善加算の算定は必須　　
  Ⅰ－①－2　職員確保における厳しい現実　　
  Ⅰ－①－３　職種、サービスの種類の多さゆえ人事制度が複雑になりやすい　　
  Ⅰ－②　留意すべき労働関係法令　　
  Ⅰ－②－１　労働時間、休日・休暇　　
  Ⅰ－②－2　同一労働同一賃金　　
  Ⅰ－②－３　最低賃金　　
  Ⅰ－③　新加算の要件を再度確認する　　
  Ⅱ　介護事業所の人事制度の全体像
  Ⅲ　シンプルなキャリアパスの作成手順（小規模事業所向け）
  Ⅲ－①　事業所の職員のカテゴリー分類を行う　　
  Ⅲ－②　キャリアパス要件を満たすための要件を順番に考える　　
  Ⅲ－②－１　任用要件　　
  Ⅲ－②－2　賃金要件　　
  Ⅲ－②－３　昇給・昇格要件　　
  Ⅲ－②－4　新制度へ職員を移行させた場合の運用を検討する　　
  Ⅳ　等級要件の策定
  Ⅳ－①　階層の決定　　
  Ⅳ－①－１　直線なのか、複線なのか　　
  Ⅳ－①－2　階層はいくつ必要なのか　
  Ⅳ－②　等級要件表（キャリアパス表）の中身をつくる　　
  Ⅳ－②－１　各等級のイメージ　　
  Ⅳ－②－2　事業所が求める能力、仕事　　
  Ⅳ－③　等級要件表（キャリアパス表）の改定　　
  Ⅳ－③－１　キャリアパスが形骸化し、運用がうまくいかなくなったら　　
  Ⅳ－③－2　問題点を見つけて、再度キャリアパスを策定する　　
  Ⅳ－④　生成AIの力を借りて等級要件表を策定する
  Ⅳ－④－１　たたき台を作るのは生成AIの得意分野　　
  Ⅳ－④－2　どのように応用していくかは介護事業所で考える　　
  Ⅴ　賃金制度の策定
  Ⅴ－①　賃金改定のために事前に準備するデータ　　
  Ⅴ－②　月額賃金に割り振れる金額を想定する　　
  Ⅴ－③　処理改善加算の対象にならない事業所における対応を考える　　
  Ⅴ－④　賃金の組換えのステップ　　
  Ⅴ－④－１　現状分析を行う　　
  Ⅴ－④－2　ヒアリング（介護事業所の方向性の決定）　　
  Ⅴ－④－３　等級要件表（キャリアパス表）の確認　　
  Ⅴ－④－4　賃金体系の検討（手当を見直す）　　
  Ⅴ－④－5　各等級の基本給レンジの決定　　
  Ⅴ－④－６　昇降給、昇降格要件の決定　　
  Ⅴ－④－７　全職員の移行データを作成する　　
  Ⅵ 　新人事制度の運用にあたって
  Ⅵ－①　新人事制度を運用するために必要な準備　　
  Ⅵ－①－１　就業規則、賃金規程、人事考課規程等の作成（もしくは変更）　　
  Ⅵ－①－2　職員向け説明会の実施　　
  Ⅵ－①－３　労働条件変更通知書等の交付　　
  Ⅵ－②　より良い事業所にしていくために
  
  第３章　介護職員等処遇改善加算を算定するため第３章 の評価制度を策定する
  Ⅰ　評価制度導入にあたっての留意点
  　Ⅰ－①　評価制度の導入を前向きに捉えてもらえるよう意義、目的を職員に伝える
  　Ⅰ－②　評価者の目線合わせなど、制度を運用するための体制づくりも必要
  Ⅱ　評価制度導入の枠組み
  Ⅲ　評価の目的に合わせて評価項目を決定する
  　Ⅲ－①　各等級の職員に事業所が求めるあるべき姿、行動を伝えていきたい場合
  　Ⅲ－②　等級要件表に沿って評価を行う場合
  　Ⅲ－③　技術（介護スキル、マネジメントスキル等）を評価したい場合
  　Ⅲ－④　目標の達成実績を評価に取り入れたい場合
  Ⅳ　部署や職種、等級の数から作成する評価表の枚数を決める
  　Ⅳ－①　キャリアパスの階層を考えて評価表がカバーする領域を決める
  　Ⅳ－②　職種別の評価表はどこまで作成すればよいか
  Ⅴ　評価結果を何に連動させるのかを決める
  　Ⅴ－①　評価結果は処遇に連動させるのが一般的
  　Ⅴ－②　処遇に連動させるのが難しい場合は教育、研修の一環として導入する
  Ⅵ　評価体制・スケジュールを決める
  　Ⅵ－①　評価体制を決める
  　　Ⅵ－①－ １　被評価者と評価者のバランスを考えて評価体制をつくる
  　　Ⅵ－①－ ２　評価者研修を実施する
  　Ⅵ－②　評価スケジュールを決める
  　　Ⅵ－②－ １　評価制度の流れを確認する
  Ⅵ－②－ ２　介護事業所における評価スケジュールの考え方　
  Ⅵ－②－ ３　評価期間を決める
  Ⅵ－②－ ４　処遇に反映するタイミングを決定する
  　　Ⅵ－②－ ５　評価表の配付時期や面談の実施時期を決める
  Ⅶ　評価制度の構築フロー
  　Ⅶ－①　評価表の形式を確定する
  　Ⅶ－②　項目ごとに点数の基準を決める
  　Ⅶ－③　仮評価を行い、評価表の妥当性を見る
  
  第４章　評価結果を処遇に反映する
  Ⅰ　はじめに
  Ⅱ　評価点を評語化する
  Ⅲ　評価結果を昇給、降給に反映する
  　Ⅲ－①　予算に合わせて昇給幅を変動できるようにしておく
  　Ⅲ－②　各等級の号俸には上限を設ける
  　Ⅲ－③　降給に反映する場合の留意点
  Ⅳ　評価を賞与へ反映させる
  　Ⅳ－①　原資は予算（介護事業所の今年度決算）の予測値から割り出せるようにし、処遇改善加算を含めた配分を考える
  　Ⅳ－②　評価結果を賞与係数に反映する方法
  　Ⅳ－③　評価をポイントで反映する方法（ポイント制賞与）
  Ⅴ　評価を昇格・降格に反映させる
  
  第５章　非正規職員のキャリアパスを策定する
  Ⅰ　はじめに
  　Ⅰ－①　ほぼフルタイムで勤務する非正規職員の扱い
  　Ⅰ－②　正職員に支給されている手当等の扱い
  Ⅱ　簡易なキャリアパスを策定する場合
  　Ⅱ－①　保有資格と連動させるキャリアパス
  Ⅱ－②　経験年数、勤続年数と連動させるキャリアパス
  　　Ⅱ－②－ １　最低賃金の上昇が続き事実上キャリアパスが崩壊しているケースが増加
  　　Ⅱ－②－ ２　勤続年数や最低賃金の額に応じて各人の昇給幅が決まるキャリアパスへと見直す
  　　Ⅱ－②－ ３　昇給原資には処遇改善加算を使用するべき
  　Ⅱ－③　評価によるキャリアパス
  Ⅲ　同一労働同一賃金を勘案したキャリアパスを策定する場合（中、大規模事業所向き）
  Ⅳ　登録型訪問介護ヘルパーのキャリアパス
  　Ⅳ－①　登録型訪問介護ヘルパーの出来高給の賃金表に資格手当を上乗せ、または内包する場合
  　Ⅳ－②　賞与、一時金等で等級別階段を作る場合
  　Ⅳ－③　簡単な評価表を作成してキャリアパスに応用する場合
  
  第６章　現行制度の課題別賃金制度改定の実務
  Ⅰ　はじめに
  Ⅱ　諸手当の数が多く基本給が圧迫され、採用競争力に問題があるA 法人
  　Ⅱ－①　A 法人の課題
  　Ⅱ－②　資料を整理して現状分析データを整える
  　Ⅱ－③　現状分析データから読み取った内容に基づき、ヒアリングポイントをまとめる
  　Ⅱ－④　ヒアリングを行い、法人の方向性を決める
  　Ⅱ－⑤　等級要件表の作成・確認
  　Ⅱ－⑥　新しい賃金体系の検討
  　　Ⅱ－⑥－ １　正職員
  　　Ⅱ－⑥－ ２　非正規職員
  　Ⅱ－⑦　各等級の基本給レンジを決定する
  　Ⅱ－⑧　昇降給、昇降格要件等を決定する
  　Ⅱ－⑨　全職員の移行について
  Ⅲ　旧加算で介護職を優遇した結果、介護職の賞与だけが膨れ上がっているB 株式会社
  　Ⅲ－①　B 株式会社の課題
  　Ⅲ－②　現状分析
  　Ⅲ－③　ヒアリング
  　Ⅲ－④　等級要件表の確認
  　Ⅲ－⑤　賃金体系の検討
  　Ⅲ－⑥　基本給レンジの決定と移行後の効果
  Ⅳ　赤字体質の社会福祉法人C
  　Ⅳ－①　はじめに
  　Ⅳ－②　現状分析
  　Ⅳ－③　ヒアリング
  　Ⅳ－④　実際のプロジェクトの動き
  　　Ⅳ－④－ １　法人理事会への説明
  　　Ⅳ－④－ ２　今後のプロトコールとは
  　　Ⅳ－④－ ３　職員向け説明会実施（第１ 弾）
  　　Ⅳ－④－ ４　職員向け説明会実施（第２ 弾）
  　　Ⅳ－④－ ５　制度改定実施
  Ⅳ－⑤　プロジェクト実行の結果
  　　Ⅳ－⑤－ １　賞与体系の変化
  　　Ⅳ－⑤－ ２　キャリアパスの運用と各等級の上限金額設定
  　　Ⅳ－⑤－ ３　キャリアパスへの資格要件導入
  
  第７章　職場環境等要件を満たすための「生産性向上」の進め方
  Ⅰ　「生産性向上」に関する介護事業者の誤解
  Ⅱ　職場環境等要件としての生産性向上は難しくない
  　Ⅱ－①　職場環境等要件として求めているのは７つの業務改善
  　Ⅱ－②　業務改善行動と職場環境等要件の関係
  Ⅲ　５ Ｓ活動による生産性向上の進め方
  　Ⅲ－①　生産性向上委員会を編成して現場の課題解決に必要なことを見極める
  　Ⅲ－②　トップが率先して生産性向上に取り組む
  　Ⅲ－③　現場の課題を見える化する
  　Ⅲ－④　実行計画を立てる
  Ⅲ－⑤　改善行動に取り組む
  　　Ⅲ－⑤－ １　取り組むための準備をする
  　　Ⅲ－⑤－ ２　整理＝徹底して捨てる
  　　Ⅲ－⑤－ ３　整頓＝使いやすさを追求する
  　　Ⅲ－⑤－ ４　清掃＝使いたいものがすぐに正しく使えるようにする
  　　Ⅲ－⑤－ ５　清潔＝小さな乱れもわかるように維持する
  　　Ⅲ－⑤－ ６　躾＝習慣化する
  　　Ⅲ－⑤－ ７　その他
  　Ⅲ－⑥　「職員が楽になった実感」を重ねるとICT化は成功する
  Ⅳ　ICT 化による生産性向上の進め方
  Ⅳ－①　ICT 化が進まない理由と職員の高齢化の原因
  Ⅳ－②　介護ロボットや見守りセンサーだけがICT化ではない
  　Ⅳ－②－ １　IC レコーダー×生成AI による文字起こし　
  　Ⅳ－②－ ２　電話のAI 代行サービス
  　Ⅳ－②－ ３　バイタル測定器
  Ⅳ－④　ICT 化のプロセス
  Ⅳ－⑤　厚生労働省が生産性向上を進める理由
  　Ⅳ－⑤－ １　介護人材の不足と電子申請への移行
  　Ⅳ－⑤－ ２　介護情報基盤の整備

• 内容紹介

  「介護職員等処遇改善加算」への一本化とともに、取得要件も見直されたため、介護事業所はキャリアパス・評価制度・賃金制度の見直しに加え、生産性向上や職員の業務負担軽減につながる職場環境の整備に向けた取組みが必須となっています。
  本書では、令和７年度申請で講じられることとなった特例措置も交え、新加算制度に対応するための実務について、介護事業所が抱える典型的な問題類型を踏まえて解説。

• 著者紹介（「BOOK著者紹介情報」より）（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）

  小濱 道博(コハマ ミチヒロ)
  小濱介護経営事務所代表。北海道札幌市出身。全国で介護事業の経営コンサルティング、コンプライアンス支援を手がける。近年は、全国の介護保険施設にてＢＣＰ作成および生産性向上コンサルティングを中心に活動。多くの支援実績を有する
  
  藤原 英理(フジワラ エリ)
  あおば社会保険労務士法人　代表社員。特定社会保険労務士　ファイナンシャルプランナー（ＣＦＰ、ＦＰ技能士１級）。１９８７年大学院修了後、大手製薬会社にて研究職に従事。その後、米国滞在を経て、大手証券会社入社。社会保険労務士、ＣＦＰ取得後、社会保険労務士・ＦＰ事務所を設立、２００４年に社会保険労務士事務所を、あおば社会保険労務士法人として法人化。（現在、静岡県三島市・東京都港区・大阪府大阪市・神奈川県横浜市の４拠点）

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