僕がフルリモートで会社を経営する理由 [新書]

僕がフルリモートで会社を経営する理由 [新書] の 商品概要

• 要旨（「BOOK」データベースより）

  プログラマーから一転、父の会社を継ぎ畑違いのメーカー社長へ。現場未経験社長はフルリモートでどのように自走組織を構築したのか―。全員共有の判断基準を作成。「自責思考」を全社員に浸透。管理職のいらない組織づくり。自走する組織をつくるために社長は出社しない。技術も現場も分からない。そんな経営者だからこそ実現できた「会社の自動運転」とは。

• 目次

  はじめに　　
  
  ［ 第１章］リモートワークを中心に働き方の多様化が進む現代　組織の自走化を目指すメーカー経営者が選んだ「在宅社長業（フルリモートプレジデント）」の道
  社長が出社しない会社　　
  組織を改革したいとの想いからフルリモートへ　　
  在宅で報告を受け取り現場のことは現場に任せる　　
  社員の「声」が以前より届くようになった　　
  
  ［ 第２章］ 現場が社長と同じ方向を向いていれば、会社はぶれない理念と行動指針を浸透させ現場のことは現場に任せる
  経営理念をつくることにした理由　　
  経営理念とは何か　　
  目的と必要からつくる共通の判断基準　　
  会社の存在意義　　
  社員の存在意義　　
  行動指針　　
  マニュアルはつくらない　　
  社長報「こうず庵」の発行　　
  
  ［ 第３章］社長がいなければ、現場は自分で会社を背負う 裁量をもたせ「自責思考」を徹底
  メーカー経営者として技術者への敬意は基本　　
  判断基準を共有しているから任せられる　　
  現場に裁量をもたせれば回転も上がる　　
  社員の意見を尊重する　　
  共有は定期的に行い、継続する
  「社員の顔と名前を覚える」よりも大事なこと　　
  
  ［ 第４章］現場全員が社長のように考えて動けるなら、管理職はいらない　自走する組織づくりを徹底的に追求
  アウトソーシングできるものと、できないもので分ける　　
  専門の部署をつくる　　
  管理職の存在を見直す　　
  入社後のミスマッチを防ぐため採用担当は専任　　
  技術者の技術価値を正しく計る　　
  社長が不在でも重視すべき「三現主義」　　
  社長のスケジュールは社員のもの　　
  情報は漏れなく公開　　
  社員の残業時間は公表すべきか？　　
  階層構造は複雑にせずシンプルに　　
  経営会議が不要になった　　
  
  ［ 第５章］社会の変化に伴って経営も形を変えていく　時代に合わせてバージョンアップを重ねる「会社の自動運転」
  コロナ禍で古参がリモートを希望したのは追い風になった　　
  手形のハンコだけは自分で押すしかない　　
  全員が「役割を果たすためのベストな場所」で働けるように　　
  60歳をすぎても働きたい　　
  大学で勉強し直し学生に教えたい　　
  大学は企業の人材育成を担う場ではない　　
  理想の自走組織と現在の自走組織の違い　　
  内部監査の独立と情報管理者の新設　　
  
  おわりに

• 内容紹介

  社長は“経営”に集中せよ
  ぶれない理念と行動指針の策定で
  「自走型組織」は実現できる！
  
  歴史的な円安やそれに伴う物価高、人口減少による市場の縮小など日本企業にとっては先の見通せない厳しい経営環境が続いています。そのような中にあっても経営者は時代の先を読み、会社を成長へと導いていかなければなりませんが、現実には社長がプレイヤーとして日々実務に追われ、中長期的な経営戦略に集中できていないことも少なくありません。特に「現場主義」が根強い製造業などでは、社長自らが現場で判断を下すことが当たり前とされることが多く、その習慣を簡単に変えられないのが実情です。
  しかし、機械装置やプラント設備の開発設計を手掛ける会社を経営している著者は、経営者と従業員の間で会社が進むべき方向の共有さえできていれば、社長が現場に足を運ばなくても経営の安定と成長は可能だと述べています。
  もともと大手IT企業のプログラマーとして働いていた著者は、製造業の現場経験が全くない状態で父の会社を引き継ぎました。当時の会社は常に指示待ち状態の社員が大半で、製造業に関しては素人である著者に逐一判断を仰いでくるような状況だったといいます。
  「この状況を改めなければ会社も社員も成長できない。しかも製造業の素人である自分が現場に出ても仕方がない――」。そう考えた著者は、社員が自主的に判断するための基準として経営理念を刷新します。また、現場での具体的な行動指針をつくることで、社員一人ひとりが会社の方向性を理解し自ら考え行動できる体制を整えました。さらに、社員の「指示待ち体質」を改めるため、社長と社員の距離を物理的におく「社長の在宅フルリモート」という思い切った策に打って出ます。当初は社員から戸惑いの声も上がりましたが、数年にわたる地道な取り組みの結果、現場主義が当たり前の製造業であるにもかかわらず社長が現場に全く足を運ばない自走型組織を作り上げました。
  本書では、「社長のフルリモート」による組織の自走化について、経営理念の作り方や社員への浸透方法、現場での具体的な判断基準の設け方まで、著者の手法を交えながら詳しく解説しています。さらに、社長がフルリモートで働くことによって得られた効果や、直面した課題とその解決策についても包括的に解説しています。
  社員一人ひとりが自ら考え、判断し行動できる組織づくりを目指す経営者にとって、具体的なヒントが詰まった一冊です。

• 著者紹介（「BOOK著者紹介情報」より）（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）

  平井 康介(ヒライ コウスケ)
  １９８２年兵庫県生まれ。２００５年神戸大学を卒業し同大大学院自然科学研究科に入学。２００７年に修士課程修了後、双日システムズ株式会社へ入社。プログラマーとして活躍した。２０１０年祖父が作った株式会社水登社へ入社し、すぐに管理部長になる。２０１５年に株式会社セックの社長に就任。経営方針の根幹は「社長が不必要な会社を作る」ということ

• 著者について

  平井　康介 (ヒライ　コウスケ)
  平井康介（ひらい こうすけ）
  １９８２年兵庫県生まれ。
  ２００５年神戸大学を卒業し同大大学院自然科学研究科に入学。２００７年に修士課程修了後、双日システムズ株式会社へ入社。プログラマーとして活躍した。
  ２０１０年祖父が作った株式会社水登社へ入社し、すぐに管理部長になる。
  ２０１５年に株式会社セックの社長に就任。
  経営方針の根幹は「社長が不必要な会社を作る」ということ。

僕がフルリモートで会社を経営する理由 [新書] の商品スペック