会社を育てたいなら課長を育てなさい [単行本]

会社を育てたいなら課長を育てなさい [単行本] の 商品概要

• 要旨（「BOOK」データベースより）

  組織の要は課長である。経営の戦略を現場で実行する。その使命を担う中間管理職の育成が企業の未来を決める！課長任命時のポイント、育成方針、評価方法。経営・人事必携の「課長マニュアル」

• 目次

  はじめに
  
  第１章　昇進は罰ゲーム!?
  　　　「課長」をおろそかにする企業は足元から崩れ去る
  課長って何する人か、答えられますか？
  課長昇格は社員にとって「ご褒美」ではなく「罰ゲーム」
  会社が課長を育てなければ、課長は育たない
  中途で採ってもうまくいかない
  「会社の顔」は社長じゃなくて課長である
  課長を育てない会社に未来はない
  
  第２章　日本企業に欠けている「課長の定義」
  　　　　経営の戦略を現場で実行に移す課長は〝組織の要〟
  課長とは何か？
  課長が果たすべき３つの役割
  抽象的な組織風土を具体化する
  どの業界であろうと、課長の役割の本質は変わらない
  課の規模によってはもう１つ下の職位に役割を委譲する
  数字だけでは評価されない
  部長が戦略を、課長が戦術をつくる
  係長がもつ経営目線には限界がある
  現場を知らない課長になんて評価されたくない
  プレイングマネージャーであることの意味
  他部署への〝横スライド異動〟で苦しむ課長
  リモートワークで課長の仕事の難度が上がった
  本当にイエスマンが欲しいのか？
  
  第３章　新課長に何を求め、それをどう伝えるか
  　　　　課長任命時に経営者・人事が押さえておくべきポイント
  会社の未来像の言語化からすべてが始まる
  周りのために自然と行動できる人
  課長に任命してはいけない人物
  管理職向けの適性検査で性格をチェック
  面接だけでは人は見抜けない
  課長の適性やスキルは後天的に伸ばせる
  課長昇進試験を実施するのが理想的
  優秀な女性を引き上げないのはもったいない！
  課長がやるべきことの意味を伝える　
  新任課長研修でやるべきこととは？
  課長向けの研修に部長も顔を出す
  課長は自社の理念を知らない？
  理念は掲げるだけでなく、具体的な行動に落とし込む
  「目的」と「目標」の違い
  目的を忘れると不祥事が起きる
  昇進時の研修を単発で終わらせない
  研修を通して見えてくる「部長になれる課長、なれない課長」
  
  第４章　いかに目標を示し、成長を促すか
  　　　　課長が成長習慣を備えれば現場の実行力も引き上げられる
  経営戦略の目的や意味を課長にも詳しく伝える
  経営者が課長を巻き込めば、課長は部下を巻き込む
  目標達成のシナリオをレビューする
  課長に任せきりにしない
  部長は結果だけでなくプロセスを見てフィードバックする
  社長も課長と直に対話する機会を設ける
  社長は結果だけでなくプロセスも知りにいく
  社長がワンマンだと課長の思考は停止する
  人事が現場を見る大切さ
  ポンコツ課長は見切りをつけるべきか？
  
  第５章　優秀な課長を、さらなる戦力に変えられるか
  　　　　継続的な評価とステップアップの具体策
  業績評価だけではなく、行動評価も加える
  行動評価項目のつくり方
  評価項目に風土づくりは入れない
  評価面談は半年に１回のペースで
  その場で褒めたり指摘したりする
  週１回、日時を決めて「１on１」を実施する　
  上司はあくまでも聞き役に徹する
  幹部候補を引っ張り上げる「社長レビュー」
  管理職育成に欠かせない「戦略人事」の考え
  ビジネス全体の理解を深めてもらうための異動戦略
  
  第６章　企業文化を形づくり、将来の後継者候補にもなる
  　　　　課長育成は１００年の大計
  人材育成は一日にして成らず
  未来の課長を育てる「ＯＪＴトレーナー」
  若いときから全力を出させる
  課長が企業文化をかたちづくる
  強い課長層から次期経営層が育つ
  
  おわりに

• 内容紹介

  課長が育てば、会社が変わる
  
  経営者必読！現場を動かす「最強の中間管理職」の育て方
  
  少子高齢化による労働力不足や働き方改革の進展により、多くの企業で管理職のなり手不足が深刻化しています。パーソル総合研究所の調査によると、現在の会社で管理職になりたいと答えた社員はわずか17.2%。「責任が重いわりに給料が見合わない」「残業代が出なくなる」といった理由から、課長職は“罰ゲーム”とさえ称されるようになりました。一方で、大手総合商社・双日が実施したエンゲージメントサーベイでは、課長が従業員の貢献意欲に対して与える影響力が非常に高いことを示しています。つまり、課長は組織の要でありながら、その重要性を正しく理解されていないのが多くの企業の実情といえます。
  著者は、年間延べ6000人以上の管理職に研修を行ってきた人材開発・組織改革コンサルタントで、課長が育っていないために部下も育たず、組織全体が停滞している現場を数多く見てきました。そうした企業の支援に入り、適切なサポートを実施したところ、課長がいきいきと仕事に取り組み始め、部下も自発的に動くようになったケースを数多く経験してきました。
  本書では、中小企業から数千人規模の大手企業まで幅広い支援実績をもつ著者が、課長の正しい選び方・育て方・支え方を解説しています。課長が担うべき3つの役割の定義から、任命してはいけない人物の見分け方、新任課長研修で伝えるべき内容、業績評価だけでは不十分な理由と行動評価の設計法、社長・部長・人事部それぞれに求められる関わり方まで、すぐに取り入れられる考え方や具体策を紹介しています。
  課長が変われば、チームが変わる。チームが変われば、会社が変わる――。課長という役職を自社最大の武器に変えたいと考える経営者・人事担当者に、ぜひ手に取っていただきたい一冊です。

• 著者紹介（「BOOK著者紹介情報」より）（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）

  森川 宗貴(モリカワ ムネタカ)
  １９７３年埼玉県熊谷市生まれ。同志社大学法学部政治学科卒業。新卒で大手半導体メーカーの人事部に配属。採用や福利厚生を担当するが、人事のやりがいを見いだすことができず３年で退職。その後、米アパレルブランドのマネージャーから経営コンサルティング会社へ転職し、人生の迷走を始めた２０代。さまざまな仕事を経験したなかで、自分自身がいちばん成果を出したのは「部下育成」だったことに気づき、人材育成を仕事の柱にしようと決意。その後、物流企業の人事部に入社。外資に買収されるなどいろいろあったが、人材開発責任者として採用、教育、評価、異動を戦略的に回すことで事業に貢献。２０１４年に独立、起業。２０１９年、ｃｌｅａｒ　ｋｙｏｔｐ合同会社設立。２０２４年、株式会社学庵に組織変更。現在は研修講師として年間延べ６０００人以上の学びの場を創っていると同時に、企業の人材開発支援にも力を入れ採用、教育、評価の支援を通じて顧客企業の戦略人事の実現を支えている

• 著者について

  森川　宗貴 (モリカワ　ムネタカ)
  １９７３年埼玉県熊谷市生まれ。
  同志社大学法学部政治学科卒業。新卒で大手半導体メーカーの人事部に配属。採用や福利厚生を担当するが、人事のやりがいを見いだすことができず３年で退職。その後、米アパレルブランドのマネージャーから経営コンサルティング会社へ転職し、人生の迷走を始めた20代。さまざまな仕事を経験したなかで、自分自身がいちばん成果を出したのは「部下育成」だったことに気づき、人材育成を仕事の柱にしようと決意。その後、物流企業の人事部に入社。外資に買収されるなどいろいろあったが、人材開発責任者として採用、教育、評価、異動を戦略的に回すことで事業に貢献。
  ２０１４年に独立、起業。２０１９年、clear kyoto合同会社設立。２０２４年、株式会社学庵に組織変更。現在は研修講師として年間延べ６０００人以上の学びの場を創っていると同時に、企業の人材開発支援にも力を入れ採用、教育、評価の支援を通じて顧客企業の戦略人事の実現を支えている。

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