M&Aシナジーを実現するPMI―事業統合を成功へ導く人材マネジメントの実践（東洋経済新報社） [電子書籍]

M&Aシナジーを実現するPMI―事業統合を成功へ導く人材マネジメントの実践（東洋経済新報社） の 商品概要

• 目次
  主な目次
  はじめに　　なぜ、今ＰＭＩなのか？
  第１章　日本企業のＰＭＩの実態と課題
  　　　　　　　　組織・人事・ガバナンスのＰＭＩの重要性と成功のポイント……
  第２章　ＰＭＩの全体像
  　　　　　　　　Ｍ＆Ａの「目的」に応じたＰＭＩのあり方……
  第３章　ハード面（組織、人事諸制度）のＰＭＩ
  　　　　　　　　ガバナンス／経営幹部リテンションと経営者報酬／等級・報酬・評価制度の統合／ベネフィット（退職給付、福利厚生諸制度）／人事ＩＴ……
  第４章　ソフト面（企業・組織文化）のＰＭＩ
  　　　　　　　　統合後のあるべき企業文化とは？……
  第５章　国内企業による事例紹介とケーススタディ
  　　　　　　　　国内企業の成功事例紹介／企業統合のケーススタディ
  第６章　日本企業がＭ＆ＡとＰＭＩを成功させるためには何が必要か
  　　　　　　　　ＰＭＩの成功には日本企業自身の変革が必要……
  出版社からのコメント
  日本のＭ＆Ａが失敗する要因は、買収後のビジネス統合（ＰＭＩ）の不在にあった。買収の出口で成果を出す経営戦略を具体的に解説する
  る、M&Aの出口としてのPMIを実務的に解説する。
  内容紹介
  買収後のPMI(買収に伴う事業・組織・機能の統合)のノウハウを体系的に解説した、初めての実務ガイドブック
  M&Aにおいて、事業シナジーを創出し企業としての成長を実現するためには、PMIの的確な実行が必要不可欠である。「PMI」と一言でいっても、買収目的や目指す事業シナジーによってその具体的な内容やプロセスは案件ごとにすべて異なる。しかし、どういった目的であれ、M&Aの成功を左右する「組織・人事・ガバナンス」上の論点は共通している。本書では、M&Aの本来の目的であるシナジーを創出して、企業価値の向上を実現するために必要となるPMIの取り組みとはどのようなものであるのか、実務面を中心に解説する。
  
  PMI(Post Merger Integration；「買収に伴う事業・組織・機能の統合」)の不在は、M&Aを失敗に導き、企業価値を毀損させる
  ●M&Aの目的は、買収した企業とのシナジーを高め、1＋1＝「3」にも「4」にも企業価値をバリュー・アップすることにある。しかし日本企業のM&Aは、それを実現できていないどころか、毀損してしまっているケースさえある。
  ●M&A におけるPMIとは、本来、買収契約を締結する前に行うデューデリジェンスから始まる、一連のプロセスの後工程に位置するものである。別の見方をすると、買収後の経営統合ビジョンに基づき必要となるPMI のアウトラインがまずあり、デューデリジェンスは、そこから逆算して、どういったポイントにフォーカスして精査・確認を行うかを本来は考えるべきものである。
  ●PMI と一言でいっても、案件によってその内容やプロセスはすべて異なるが、どういった目的でPMI を実施するにせよ、その成否を分けるポイントは、M&A 後の新事業戦略を支える「仕組み」を新会社に埋め込むことができるかどうかにかかっている。ここでいう「仕組み」とは、事業シナジーを生み出すための企業活動を支える様々な制度・ルール・システムなどのコーポレート・バックボーンである。
  「組織・人事・ガバナンス」「財務・会計」「法務・リスク・コンプライアンス」「IT システム」などがそれにあたる。
  ●成長戦略を実現するためにも、グローバル競争を勝ち抜くためのM&A戦略にはPMIは欠かせない。M&Aの目的に対応してPMIは、ハード面（組織、人事制度）とソフト面（企業・組織文化）で様々な内容となる。本書では、M&Aの本来の目的であるシナジーを創出して、企業価値の向上を実現す
  ィレクター
  大手損害保険会社を経て、ウイリス・タワーズワトソン入社。国内外の経営者報酬制度に関し、豊富な実績を有する。近年では、日本企業が買収した海外企業における経営者報酬の運営支援や、グローバル経営者報酬制度の立案、グローバル長期インセンティブ導入などを多く手掛けている。クロスボーダーM&A に関する経験が豊富。経営幹部のリテンション・パッケージの設計や、長期インセンティブの代替報酬の設計なども数多く行っている。デューデリジェンスからPMI に至るM&A の様々なステージにおいて、プロジェクト・リーダーとして幅広い支援を提供している。東京大学文学部行動文化学科卒業（社会学専攻）。
  
  堀之内　俊也（ホリノウチ トシヤ）
  ベネフィット部門　シニアコンサルタント
  三井銀行（現、三井住友銀行）、ウイリス・タワーズワトソン、コーポレイトディレクション、ブレイスアップ勤務を経て、2010 年ウイリス・タワーズワトソンに復帰し、現在に至る。日本企業および外資系企業に対する、トータル・リワード（総合的報奨制度）の視点に基づいた人事処遇・報酬制度の総合改革支援に携わる。加えて、M&A デューデリジェンスやPMI に関するプロジェクトについても豊富な経験を有する。『労政時報』（労務行政）、『企業年金』（企業年金連合会）等、専門誌への寄稿も多数。東京工業大学工学部卒業、一橋大学大学院国際企業戦略研究科修士課程修了（MBA in Finance）。年金数理人、日本アクチュアリー会正会員、日本証券アナリスト協会検定会員。
  
  
  
  松尾　梓司（マツオ シンジ）
  組織人事部門　コンサルタント
  日系コンサルティング・ファームや外資系PR エージェンシーなどを経て現職。コミュニケーション＆チェンジ・マネジメント領域のコンサルタントとして、企業の様々な変革を、主に従業員コミュニケーションとチェンジ・マネジメントの視点から支援している。企業合併においては、経営ビジョンの浸透や企業文化の構築、また新たな人事施策に関する従業員コミュニケーションなどのコンサルティングに豊富な実績を有し、コミュニケーション戦略の立案にとどまらず、各種説明媒体の企画・制作や説明会のファシリテーションなど、実行フェーズまでを含めたトータルな支援を提供している。京都大学法学部卒業。
  
  片桐　一郎（カタギリ イチロウ）
  組織人事部門　ディレクター
  コマツ、マッキンゼー・アンド・カンパニーを経て入社。戦略・組織・人を一体として捉えて支援するコンサルティングを実施してきた。M&A では20 年にわたり、多くのアウトバウンド／インバウンド案件を支援してきた。グローバル人材開発の支援も行っている。東京大学工学部卒業。スタンフォード大学工学部卒業。
  著者について
  ウイリス・タワーズワトソン
  ウイリス・タワーズワトソン（NASDAQ：WLTW）は、企業に対するコンサルティング業務、保険のブローカー業務、各種ソリューションを提供する業務における、世界有数のグローバルカンパニーです。企業の持つリスクを成長の糧へと転じさせるべく、各国で支援を行っています。その歴史は1828年にまで遡り、現在は世界120以上の国と地域に39,000人の社員を擁しています。
  
  要　慎吾（カナメ シンゴ）
  M&A 部門　リーダー、ディレクター
  三井銀行（現、三井住友銀行）、ベイン・アンド・カンパニー、日興シティグループ証券（現、SMBC 日興証券）投資銀行本部マネジング・ディレクター等を経て、ウイリス・タワーズワトソンのM&A 部門設立に伴い着任。日本を代表する企業のグローバル戦略の立案、および海外買収案件のアドバイザリー業務など数多くのM&A 案件を手掛ける。特にクロスボーダーのM&A 案件については、海外ターゲット企業のビジネス、財務、人事デューデリジェンス、経営幹部のリテンション交渉、買収後のPMI戦略の立案を含め、M&Aプロセス全体について豊富なマネジメント経験を持つ。慶應義塾大学卒業、スイスIMD（国際経営開発研究所）MBA 修了。
  
  中村　健太郎（ナカムラ ケンタロウ）
  組織人事部門　シニアコンサルタント
  ウイリス・タワーズワトソンに入社以来、日系企業のグローバル・タレント・マネジメント、報酬制度の設計支援や、海外拠点の設立・再編の支援、海外企業買収後のPMI の支援等を手掛けている。M&A の支援に関しては、人事デューデリジェンス、役員報酬・インセンティブ制度の設計・導入支援、リテンション・プランの設計・導入支援、買収後のPMI の実行支援等、多岐にわたるアドバイスの経験を有する。特にカーブアウトにおける組織・人事面のスタンドアローン・イシューへの対応に関して、人事PMO の運営も含めて豊富な経験（国内、および海外）を有する。著書に『「経営者報酬」の実務詳解』（共著、中央経済社）。慶應義塾大学経済学部卒業、米国公認会計士、日本証券アナリスト協会検定会員。
  
  森田　純夫（モリタ スミオ）
  経営者報酬部門　リーダー　デ
  

• 目次

  はじめに　　なぜ、今ＰＭＩなのか？
  第１章　日本企業のＰＭＩの実態と課題
  第２章　ＰＭＩの全体像
  第３章　ハード面（組織、人事諸制度）のＰＭＩ
  第４章　ソフト面（企業・組織文化）のＰＭＩ
  第５章　国内企業による事例紹介とケーススタディ
  第６章　日本企業がＭ＆ＡとＰＭＩを成功させるためには何が必要か
  索引
  

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