急成長を導くマネージャーの型 ～地位・権力が通用しない時代の"イーブン"なマネジメント（技術評論社） [電子書籍]

急成長を導くマネージャーの型 ～地位・権力が通用しない時代の"イーブン"なマネジメント（技術評論社） の 商品概要

• 2021/12/22紙版の3刷に対応するため更新しました。
  
  マネジメントは経験でもセンスでもない，フレームワークを実行するのみ
  
  数字の話ばかりで，仲間も自分も疲弊させてしまう。
  メンバーを犠牲にして残した成果は，持続性のない，偽物ではないか？
  
  数々の失敗から学び，小さなベンチャー企業を上場まで導いたプロフェッショナルマネージャーのノウハウを一挙公開。
  

• 目次

  はじめに
  イノベーターが生んだサービスを，マネジメントの力で急成長させる
  ネットワーク型組織で求められるのは“イーブン”な関係のマネジメント
  個の時代を生き抜くための最強の技術をあなたに
  序章　マネジメントは経験でもセンスでもない，「型」を身につけ実行するのみ
  マネージャーに憧れ，リクルートからDeNAへ
  弱肉強食のベンチャー企業でわかったこと
  マネジメントは「専門職」だ
  マネジメントの力で実現したベンチャー企業の再生
  マネジメントは経験でもセンスでもない
  大事なのは「マネジメントの地図」と「それを使いこなす力」
  1章　マネージャーの役割を認識する
  マネージャーの4つの役割
  ①「経営」からオーダーされた成果を残す
  ②人的資産を維持・活用する
  ③人を育てる
  ④会社の中でチームを機能させる
  4つの役割は並列で重要
  組織のステージごとにマネージャーの役割は変わる
  ステージごとに異なる比重
  どんな状況でも活躍できるマネージャーの条件
  ベンチャーではすべて「自分起点」で決めていく
  2章　正確で素早い現状把握でロケットスタート
  変化の激しい環境では現状把握力が求められる
  現状把握力の向上はプロベンチャー経営者への道
  森を見てから，木を見に行く
  現状把握の具体的手法
  一次情報を押さえる
  役割と目標を言語化し，すり合わせる
  貢献モデルを把握する
  上司のスタイルを把握する
  メンバーを把握する
  初回面談時の注意点
  3章　チームの役割，目標，意義を設定する
  チームの役割とその先にある意義を「自分で」決める
  「会社の目標・課題」x「チームの現状」でチームの役割を決める
  役割認識を変えればチームの成果は劇的に変わる
  役割に基づき野心的な目標を掲げる
  目標は予測ではない
  目標設定のための分析・検討に時間をかけすぎない
  「手が届くギリギリのライン」の目標がチームに創意工夫を生む
  能力の伸長を評価する
  無機質な目標に意義をつける
  人の人生は数字を追いかけるためにあるのではない
  3つの軸で意義を創出する
  マネージャーは「意義の営業トーク」を持っておく
  4章　チームの戦略3点セット［方針・KPI・重要アクション］
  人もお金も少ないベンチャーで立てるべき戦略とは
  方針という魔法のツール
  方針は「工数小×インパクト大」で策定
  方針はほどよい抽象度で設定
  チームの状況に合わせて方針策定する
  方針に実現度を測る計器をつける
  KPIとは「方針の実現度を測る計器」
  方針なきKPIに意味はない
  KPIは人の行動を支配する魔力を持つので慎重に設計する
  KPIを達成するための重要なアクションだけを実行する
  KPIを達成するためのアクションアイデアを出す
  アクションは大事なものにフォーカスする
  方針・KPI・重要アクションはフレキシブルに変更する
  定期的に進捗確認する
  「違うな」と思った時点ですぐに変える
  変化に耐えられるチームを作る
  5章　強いチームをつくる
  体制パターン
  文鎮型，構造型，プロジェクト型
  チームの状況に合わせた組織形態をとる
  アサインメント
  メンバーのタイプによるアサイン
  Will／Canによる4つのアサイン
  Willへの向き合い方
  会社はWillを叶えるための場所ではない
  アサインの一元管理とその運用
  権限設計
  だれが何を決めるかを決めることで，チームのスピードは劇的に上がる
  権限設計表は31時間で作る
  リクルーティング
  採用はマネージャーの責任
  人財要件設定の落とし穴
  ベンチャーのリクルーティングの最重要事項は「アトラクト」
  人が入社する3つの理由
  相互理解とルールでチームを強くする
  相互理解はチームに何をもたらすのか
  認知の相互理解と仲間の相互理解
  仲間としての相互理解度を高めるには
  能力に関係なく守れることが「ルール」
  ルールは信頼の媒介
  組織の急拡大時は，相互理解とルールの強化で乗り切る
  6章　戦略と組織を動かす「推進システム」を作る
  チームを推進する5つの仕組み
  チームは「自分のお城」ではなく「会社という生態系の一部」
  ①進捗の可視化
  ②情報共有
  ③報告
  ④議論
  ⑤意思決定
  ミーティングマネジメント
  ミーティングの設計で必要な6つのこと
  推進システムの設計を怠ると
  7章　初期の成果とモメンタムをつくりだす
  初期の成果を早めにあげる
  「任せれば大きな成果を出せるんだ」と事実をもって説明する
  初期の成果は「狙って」あげる
  モメンタムを生む
  野心的な目標を達成するには「モメンタム」が必要
  「モメンタム」の正体とは
  方針・KPI・重要アクションの進捗を伝える3つの方法
  成果を勢いに変える方法
  8章　改善で継続的に成果を出し続ける
  答えのないベンチャーでは，変化し続けるチームが勝つ
  「このまま同じことを続けて，望む成果は得られそうか？」を問う
  振り返りをおこない，マネジメントシステムに反映させる
  良い答えを生むための方法
  トップダウンとボトムアップ
  トップダウンを放棄したから生まれた成果
  継続的に成果を出し続けるために必要なこと
  9章　個人目標設定で成長のきっかけを与え，評価で努力に報いる
  個人目標設定と評価こそがメンバーのエネルギーの源泉
  タフな業務だからこそ，評価は最重要
  個人目標を設定するから，人は自分ごととしてがんばる
  評価活動のプロセス
  評価は「納得解」
  目標を決める
  業務支援と1on1を通じてメンバーを支援する
  目標は「チャレンジゾーン」で
  中間振り返りをおこない，残りの期間で目標達成できるように支援する
  達成度の認識についてすり合わせる
  コメントは「事実に基づいて」おこなう
  3つの評価軸と事実の記録
  正しく上申する
  評価をフィードバックする
  評価はメンバーの最大の関心事
  10章　ピープルマネジメントでメンバーを動かす
  人は感情の生き物
  「正しいこと」より「共感できること」
  信用される3つの方法
  見る
  マネージャーは，メンバーにとって最高の観客であれ
  見るとはどういうことか
  指示する
  イーブンな関係における指示のあり方
  指示の深度を変える
  関与する
  直接関与と間接関与
  業務の4象限と関与方法
  人ごと，仕事ごとに，関与方法を決める
  11章　3つのコミュニケーション技術を使いこなす
  コミュニケーションの3つの技術
  ティーチング，コーチング，フィードバック
  大事なのは「使い分け」
  ティーチング
  ティーチングの6つの方法
  ティーチングでつまづくポイント
  コーチング
  コーチングは「あり方」9割
  コーチング4つの技術
  ティーチングとコーチングの違い
  クイズと壁打ち
  コーチングでつまづくポイント
  フィードバック
  フィードバックは「誠実」ゾーンで
  炎上→内省のプロセスを経て立て直す
  フィードバックの際に気をつけるべき点
  フィードバックでつまづくポイント
  12章　マネージャーの立ち位置と心得
  立ち位置
  マネージャーは経営陣の一員である
  マネージャーは決める人である
  マネージャーは地位ではなく役割である
  マネージャーとメンバーは友達ではない
  心得
  多くの考えを受け入れる
  静かな熱狂
  自分が一番じゃない
  自分の考えで，自分の言葉で
  重要なことにフォーカスする
  メンバーは道具ではない
  会社・上司を批判するあなたはだれだ？
  「かんたんに理解なんてできない」という謙虚さ
  慢性的に退職が起こり続ける理由
  構造欠陥
  マネージャーのあり方・人間性欠陥
  終章　マネージャーにとって一番大事なこと
  「成果を出さなければ」と思っていること自体がバカバカしい？
  辛いお昼休み
  社会人になっても一番大事なのは「存在感」
  「成果を出さなければ自分は終わるんだ」成果にこだわるものの，マネージャーを外される
  さらなる存在感を求めて転職したものの，「自分は何をしてるんだろうか」
  「良い」マネージャーって何だろうか
  「成果を残さなければと思っていること自体がバカバカしい」という言葉の自分なりの解釈
  おわりに
  

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