強いチームを育てる組織開発ガイド ～経営層・管理職のためのアジャイルな組織づくり～（技術評論社） [電子書籍]

強いチームを育てる組織開発ガイド ～経営層・管理職のためのアジャイルな組織づくり～（技術評論社） の 商品概要

• 本書は，ひとことで言うなら，アジャイルソフトウェア開発宣言の原則にある，
  「意欲に満ちた人々を集めてプロジェクトを構成します。環境と支援を与え仕事が無事終わるまで彼らを信頼します。」
  という一文を，組織とマネジメントの観点から一冊かけて解きほぐした本です。
  チームを信頼するとは，何を意味するのでしょうか。人が力を発揮できる環境と支援を与えるとは，組織に何を求めるのでしょうか。そして，リーダーは何を手放し，何を引き受けなければならないのでしょうか。
  本書が向き合うのは，まさにこの問いです。
  人類に，未来を予知する能力はありません。AIがどれほど進化しても，明日の顧客の心変わりや，来月の市場の変化を正確に言い当てることはできません。だからこそ，変化の激しい時代に必要なのは，完璧な計画ではなく，学習しながら適応できる組織です。
  その組織を生み出すために必要なのは，現場を細かく管理することではありません。意欲ある人々が力を発揮できる環境を整え，必要な支援を与え，仕事が無事終わるまで信頼することです。
  その変化に向き合うことは，個人の努力や現場の工夫だけでどうにかなる状況では，もはやありません。チームを支える組織の構造，意思決定，権限，評価，マネジメントの前提そのものを見直す必要があります。
  本書は，現場にアジャイルを強いる本ではありません。管理職・経営層などのリーダー自らが「組織のOS」を書き換え，チームの力を解放するための変革の書です。（「はじめに」より）
  

• 目次

  第1章 アジャイルの基本と原則：強いチームの作り方
  1.1 アジャイルソフトウェア開発宣言
  1.2 スクラムとは
  1.3 アジャイルはチームスポーツ
  1.4 反復：不確実性を飼いならす最も有効な方法
  1.5 本章のまとめ
  column 雁の群れに学ぶ自己組織化
  
  第2章 共通理解が自律性とチームワークを育む
  2.1 リファインメント：価値の種を見つけるための共同作業
  2.2 スプリントプランニング：「共通理解」を行動計画に変える共同作業
  2.3 デイリースクラム：計画を生き生きと動かす共同作業
  2.4 スプリントレビュー：共通理解を顧客に広げ，チームの未来を拓く
  2.5 スプリントレトロスペクティブ：チーム自身を「強化」する共同作業
  2.6 スプリント：共同作業が織りなす「価値創造のサイクル」
  2.7 本章のまとめ
  column 「問題」と「課題」を混ぜていませんか？
  
  第3章 チームワークで「アジリティ」を高める
  3.1 フローとは何か
  3.2 WIP制限でフローを高める
  3.3 スウォーミングでフローを加速させる
  3.4 仕事の細分化によるフローの改善
  column ユーザーストーリーの分割方法
  3.5 ボトルネックを見つけて改善する
  3.6 サイクルタイムはどこまで短縮できたか
  3.7 本章のまとめ
  
  第4章 チームを支援する組織作り
  4.1 アジャイル開発の成否は準備で決まる
  4.2 まずは構造を疑おう
  4.3 品質ゲートを取り払い，フローを加速しよう
  4.4 チームメンバーは専任にしよう
  4.5 階層型組織から脱却しよう
  4.6 機能別組織から脱却しよう
  4.7 機能横断型組織へ移行しよう
  column 最初の壁：パイロットチームが作れないとき，どうするか
  4.8 フロー効率を阻害するチーム外への依存をなくそう
  4.9 パッションを持ったプロダクトオーナーに権限を委譲しよう
  column 受託開発の光と影
  4.10 アジャイルにおける管理職の役割の変化を知ろう
  4.11 スケールの幻想を超え，自己組織化しよう
  4.12 本章のまとめ
  column なぜ組織は変われないのか？：ラーマンの法則
  
  第5章 チームを支援する組織運営
  5.1 成果を求めるなら，まず関係の質から始めよう
  5.2 「やらないこと」を最大化しよう
  column アジャイルに効く認知バイアス集
  5.3 スケジュールではなく，ゴールで計画しよう
  5.4 成熟したチームを維持しよう
  column 顧客価値の流れに沿うチーム：Stream-Aligned Team
  5.5 全体最適の優先順位を考えよう
  5.6 予算は経験主義で決めよう
  5.7 本章のまとめ
  column アジャイルの難しいところ
  
  第6章 組織はチームをどう評価するか
  6.1 ベロシティはチームのパフォーマンスを表さない
  6.2 KPIは少数を定点観測しよう
  6.3 アジャイルチームの予測可能性を知ろう
  6.4 「結果」をコントロールできるという幻想
  6.5 フローで測るチームと組織のパフォーマンス
  6.6 チームの現在地を知る自己評価
  column メタ認知獲得のための自己評価法
  6.7 階層的な評価制度から脱却しよう
  6.8 本章のまとめ
  
  第7章 変化を乗りこなし，価値を創造し続けるために
  7.1 なぜ今，「チームを支える組織」が必要なのか？
  7.2 「強いチーム」の本質：共同作業が織りなす学習サイクル
  7.3 流れを制するものがアジリティを制す：フロー効率という革命
  7.4 チームを解き放つ組織デザイン：構造が文化を創る
  7.5 リーダーシップの変革：管理から支援へ
  7.6 測るべきは価値であり，成長である：評価という対話
  7.7 終わりなき旅へ：学習する組織への第一歩
  

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