組織論と行動科学から見た 人と組織のマネジメントバイアス [単行本]

組織論と行動科学から見た 人と組織のマネジメントバイアス の 商品概要

• 要旨（「BOOK」データベースより）

  強い組織文化、競争環境、相対評価、ダイバーシティ、ＭＢＯ、これらはすべて、「マイナス」の効果が！採用、育成、評価などの常識は、「誤った思い込み」ばかり！学術研究からわかった組織運営の常識と非常識。

• 目次

  はじめに
  
  PART I　人のマネジメントバイアス
  1章　採用に関するバイアス
  【バイアス①】組織に入れば、順応して、人の価値観が変わる
  　　　組織社会化
  【バイアス②】中途採用者が転職先で活躍できるかは、本人の能力次第である
  　　　組織再社会化
  【バイアス③】カルチャーフィットは、最も重視するべき採用基準だ
  　　　カルチャーフィット
  【バイアス④】採用基準・プロセスは、候補者にオープンにするべきでない
  　　　意志決定プロセス
  【バイアス⑤】早期離職を抑えるため、リアリティショックは避けるべきだ
  　　　ＲＪＰ（Realistic Job Preview）
  【バイアス⑥】自分をよく見せようとする人は、採用するべきでない
  　　　社会的比較
  【バイアス⑦】就職活動で頑張っている人に、アプローチするべきだ
  　　　自己効力感
  【バイアス⑧】採用の成功には、認知度向上が有効である
  　　　特性的自己効力感
  
  2章　育成に関するバイアス
  【バイアス⑨】厳しい研修は、新人を一人前にする上で有効だ
  　　　認知的不協和
  【バイアス⑩】長期的な目標を立てれば、社員の成果が上がる
  　　　目標設定理論
  【バイアス⑪】キャリア自律を高めると、離職率も高まる
  　　　キャリア自律
  【バイアス⑫】キャリア自律研修は、すべての年代で実施するべきだ
  　　　キャリア開発
  【バイアス⑬】社内政治力が、キャリア満足と給与を高める
  　　　キャリア・サクセス
  【バイアス⑭】リーダーシップには、一般的な定義がある
  　　　変革型リーダーシップ
  【バイアス⑮】一皮むけた経験は、一般社員のリーダーシップ開発に役立つ
  　　　一皮むけた経験
  【バイアス⑯】人の能力は基本的に、固定的で変わらない
  　　　固定理論と増大理論
  【バイアス⑰】成長を促すには、学習を評価することが必要だ
  　　　達成目標理論
  【バイアス⑱】社員に自発学習を促すには、研修が有効である
  　　　目標志向性
  【バイアス⑲】イノベーター人材は、社内では育成できない
  　　　熟達目標志向と遂行目標志向
  
  3章　評価に関するバイアス
  【バイアス⑳】厳格な評価制度によって、組織がうまく回る
  　　　年功給と職能給
  【バイアス㉑】相対評価によって、社員のモチベーションが上がる
  　　　遂行接近目標と遂行回避目標
  【バイアス㉒】評価は極力、社内でオープンにするべきだ
  　　　外発的動機付けと内発的動機付け
  【バイアス㉓】多面評価による結果は、信用できる
  　　　多面評価
  【バイアス㉔】多面評価には、行動やパフォーマンスの改善効果はない
  　　　過大評価と過小評価
  【バイアス㉕】多面評価では、強いショックを与えるほどよい
  　　　自己評価と他者評価
  【バイアス㉖】フィードバックのやり方には、正解がない
  　　　フィードバック
  【バイアス㉗】ネガティブ・フィードバックには、あまり効果がない
  　　　ポライトネス理論
  【バイアス㉘】ハイパフォーマーにネガティブフィードバックは必要ない
  　　　ポジティブ・フィードバックとネガティブ・フィードバック
  
  PART II　組織のマネジメントバイアス
  4章　成長に関するバイアス
  【バイアス㉙】経営理念が浸透すると、会社は成長する
  　　　集団凝集性
  【バイアス㉚】ＭＢＯによる目標管理は、社員のポテンシャルを引き出す
  　　　ＭＢＯ（Management by objectives and self-control）
  【バイアス㉛】エンゲージメントが高まれば、組織の業績も上がる
  　　　エンゲージメント
  【バイアス㉜】組織への愛着や一体感を高めれば、社員のパフォーマンスが上がる
  　　　ワークエンゲージメント
  【バイアス㉝】ダイバーシティが高まると、組織のパフォーマンスが向上する
  　　　表層的ダイバーシティと深層的ダイバーシティ
  【バイアス㉞】イノベーションには、ダイバーシティが必要になる
  　　　持続的イノベーションと破壊的イノベーション
  【バイアス㉟】女性管理職の目標比率を公表するべきだ
  　　　性役割意識
  【バイアス㊱】自社の強みをベースに、事業方針を立てるべきだ
  　　　コア・コンピタンス
  
  5章　「組織の文化」に関するバイアス
  【バイアス㊲】競争環境に置かれれば、人は自然と努力する
  　　　メンター制度
  【バイアス㊳】若手が会社に馴染むには、メンター制度が有効だ
  　　　プロアクティブ行動
  【バイアス㊴】離職を減らすには、ピザパーティーが効果的だ
  　　　ＪＤ－Ｒモデル（Job demands-resources model）
  【バイアス㊵】働き方改革は、社員のやる気を引き出す
  　　　セレクティブ・リテンション
  【バイアス㊶】ある種のパワハラも、時には有効である
  　　　援助要請
  【バイアス㊷】属人風土は、排除するべきだ
  　　　属人風土
  【バイアス㊸】組織の構造を変えれば、組織文化が変わる
  　　　組織論
  【バイアス㊹】組織文化は、短期間で変えられる
  　　　組織文化
  【バイアス㊺】強い組織文化を持てば、企業の業績は上がる
  　　　ホフステードの６次元モデル
  
  参考文献リスト
  おわりに

• 内容紹介

  「優れたリーダーは、自らのバイアスを理解し、マネジメントしていることを強烈に痛感した」
  サイバーエージェント　取締役　人事統括
  曽山　哲人
  
  「意思決定するすべての人に、科学的であり、同時に極めて実践的なこの本を強くお勧めしたい」
  神戸大学大学院経営学研究科　准教授
  服部　泰宏
  
  
  人と組織のマネジメントに関する
  あなたの常識は間違っている！
  
  人の採用・育成・評価、組織の成長・文化について
  学術研究からわかった組織運営の常識・非常識が見えてくる。
  
  「強い組織文化」「過度な競争環境」「ダイバーシティ」「MBO」「相対評価」などはすべて、マイナスの効果が！

• 著者紹介（「BOOK著者紹介情報」より）（本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです）

  曽和 利光(ソワ トシミツ)
  人材研究所代表取締役社長。人材採用力検定協会理事、日本ビジネス心理学会理事。京都大学教育学部教育心理学科卒業。１９９５年にリクルートに入社し、以降十数年に渡り、同社人事部にて、採用・育成・制度・組織開発・メンタルヘルスなど、様々な人事領域の業務を担当。最終的には人事部ゼネラルマネジャーとして人事採用の責任者になる。その後、開業直後のライフネット生命や、上場を目指し急成長中のオープンハウスの人事責任者を歴任。２０１１年、人材研究所を創業し、これまでの実務経験を活かした、リアルで実効性のある人事コンサルティングや研究・トレーニング、採用アウトソーシングなどの事業を数百者のクライアント企業を対象に展開中
  
  伊達 洋駆(ダテ ヨウク)
  ビジネスリサーチラボ代表取締役。神戸大学大学院経営学研究科博士前期課程修了、修士（経営学）。２００９年にＬＬＰビジネスリサーチラボ、２０１１年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。以降、組織・人事領域を中心に、民間企業を対象にした調査・コンサルティング事業を展開。研究知と実践知の両方を活用した「アカデミックリサーチ」をコンセプトに、ピープルアナリティクスやエンゲージメントサーベイのサービスを提供している。採用学研究所所長、一般社団法人日本採用力検定協会理事も務める

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