逸脱させるマネジメント [単行本]

逸脱させるマネジメント [単行本] の 商品概要

• 目次

  第１章 なぜ今、逸脱させるマネジメントなのか
  １．逸脱させるマネジメントの定義
  ２．「伴走者プロジェクト」からの教訓
  ３．伴走者から抽出した、逸脱させるマネジメント
  
  第２章 組織における逸脱の難しさ
  １．逸脱とは何か
  ２．逸脱は、なぜ価値を生むのか：スカンクワーク、密造酒づくり、創造的逸脱
  ３．富士通の逸脱者：天才池田敏雄
  ４．張り巡らされる逸脱させないマネジメント
  ５．逸脱はワクワクする冒険である
  
  第３章 逸脱させるマネジメントの極意とは
  １．マネジメントの全体像
  ２．フレームワーク：センス・トライ・グロウ
  ３．ケーススタディ：「ばあ魔王」プロジェクト
  【センス】違和感を拾い、個人の強みと衝動を解放する
  ①兆候察知：小さな違和感を面白がる
  ケーススタディ　かすかな違和感を拾う
  ②役割解除：会社の鎧を脱がせる
  　ケーススタディ　自分の願いを宣言する
  ③不安解剖：見えない恐れを言葉にする
  　ケーススタディ　怖さを使いこなす準備
  【トライ】安全な場所で、小さく試す
  ④出島構築：失敗できる安全地帯をつくる
  　ケーススタディ　奇想天外を形にする
  ⑤賛同獲得：面白がってくれる人を紹介する
  　ケーススタディ　自分で巻き込む
  【グロウ】組織の言葉に翻訳し、未来へ広げる
  ⑥組織翻訳：会社が安心する言葉に言い換える
  　ケーススタディ　翻訳して語る
  ⑦余白設計：挑戦するための時間をひねり出す
  　ケーススタディ　試して学ぶ時間を勤務の中に置く
  ⑧意味共創：教えるのをやめて一緒に考える
  　ケーススタディ　こはるが賛否を意味化し、澪もまた学ぶ
  【ベース】プロセス全体を支える駆動力
  ⑨資源棚卸：増えた手札に目をやる
  　ケーススタディ　手持ちの資源に気づく
  ⑩妄想拡張 ：夢みたいな話を真に受ける
  　ケーススタディ　組織が納得する形で提案する
  ４．管理から伴走へ
  
  第４章 逸脱の芽を育てるアプローチ
  シーン①：既存プロセスへの問い直し
  シーン②：リソース配分や既存業務への違和感表明
  シーン③：事後報告によるプロトタイプ検証
  シーン④：スケールの大きなビジョンへの飛躍
  シーン⑤：組織の壁を越えたリソース探索
  シーン⑥：未知の探索における想定外の壁
  シーン⑦：尖ったアイデアと組織論理の摩擦
  ▼コラム：自身への批判に聞こえてしまったら……
  
  第５章 STGモデルによるマネジメント
  １．マネジメントは「管理」ではない
  ２．なぜドラッカーはマネジメントを着想したのか
  ３．ドラッカーにとってのマネジメントとは
  ４．強みフォーカスのマネジメントとは
  ５．ミンツバーグによるマネジメントの３要素
  ６．アート・サイエンス・クラフトとSTGモデル
  ７．澪の逸脱マネジメントを、STGモデルで読み解く
  ８． 澪ならこう聞く：メンバーの強みを引き出す１on１
  ９．澪のSTGマネジメント実践チェックリスト
  
  第６章 強みフォーカス組織をつくるには
  １．澪を孤立させないために
  ２．組織文化とは
  ３．日本の組織文化の課題
  ４．組織の世界観を強みフォーカスに変える
  ５．東都モバイルの強みフォーカスへの転換
  
  第７章 付録：強みフォーカスをニッチ・イノベーションとして根づかせる４段階
  １．強みフォーカスを文化に定着させる４段階
  ２．東都モバイルで見る強みフォーカス文化の４段階

• 出版社からのコメント

  越境学習における支援者である伴走者についての研究を基盤に、メンバーの能力や良さを引き出す上司の手腕や方法を解説。

• 内容紹介

  チームメンバーの「はみ出し」を支援したい全てのマネジャー、イノベーションを生み出したい経営陣・人事部門必読の書！
  
  メンバーや社員を既存のルールや手順に従わせるための「管理」に、限界や疲れを感じていませんか？
  
  本書が提唱するのは、個人の強みを感知し（Sense）、逸脱に挑戦するよう鼓舞し（Try）、才能を爆発的に開花させる（Grow）独自の「STGモデル」です。
  
  ここでいう「逸脱」とは、決して身勝手なルール違反や反抗のことではありません。既存の枠組みや「当たり前」に対して抱く小さな違和感を「解決すべき課題」として捉え直し、新しい価値を生み出そうとする建設的な行動を指します。
  
  多くのマネジャーがメンバーの新しい挑戦を潰してしまうのは、決して悪意があるからではありません。逸脱を修正すべきエラーとみなし、従来のマネジメントの手法を使って正解へと引き戻そうとしてしまうからです。
  
  実は、道具（スキル）は同じでも、その使い方を少し変えるだけで、管理は伴走へと変わります。本書は、あなたが既に持っているスキルを、組織を停滞から救う「イノベーション」のために使い直す具体的な方法を伝えるために生まれました。
  
  越境学習における支援者である伴走者についての調査研究を基盤に、ドラッカーやミンツバーグの理論に裏打ちされた全く新しいマネジメントの教科書です。
  
  日常の1on1や会議で明日から使える「10の実践スキル」を、通信会社を舞台にしたリアルなストーリーと共に体系化しました。
  
  組織の秩序を否定する必要はありません。秩序は組織を守るために必要です。しかし、その秩序の中に意図的に「逸脱」を招き入れ、才能を開花させることは可能です。それこそが、正解のない時代におけるマネジャーの新しい役割です。
  
  メンバーと一緒に未知の領域へ踏み出し、試行錯誤の過程を純粋に面白がる。本書を通じて、マネジメント本来の楽しさと、働く喜びを取り戻すための「ワクワクする冒険」に出かけませんか。
  
  図書館選書
  チームメンバーの強みを感知し才能を開花させる「逸脱させるマネジメント」を提唱。「STG（Sense-Try-Grow）モデル」でマネジャーが伴走者として組織文化を変革し、イノベーション創出を目指す。

• 著者について

  石山 恒貴 (イシヤマ ノブタカ)
  1964年新潟県生まれ。法政大学教授。博士（政策学）。
  NEC、GE、ライフサイエンス領域の会社を経て現職。人的資源管理、組織行動論、越境学習、キャリア形成等を研究。主な著書に『日本企業のタレントマネジメント』（中央経済社、第18回経営行動科学学会優秀研究賞）、『カゴメの人事改革』（共著、中央経済グループパブリッシング、HRアワード2023書籍部門最優秀賞）、『人材マネジメントの革新』『キャリアブレイク』（ともに共著、千倉書房）、『ゆるい場をつくる人々』（編著、学芸出版社）、『越境学習入門』（共著、日本能率協会マネジメントセンター、HRアワード2022書籍部門最優秀賞）、『人が集まる企業は何が違うのか』（光文社）などがある。
  
  伊達 洋駆 (ダテ ヨウク)
  株式会社ビジネスリサーチラボ代表取締役。神戸大学大学院経営学研究科 博士前期課程修了。
  修士(経営学)。東京大学大学院情報学環 客員研究員を兼務。2009年にLLPビジネスリサーチラボ、2011年に株式会社ビジネスリサーチラボを創業。以降、組織・人事領域を中心に、民間企業を対象にした調査・コンサルティング事業を展開。研究知と実践知の両方を活用した「アカデミックリサーチ」をコンセプトに、組織サーベイや人事データ分析のサービスを提供。主な著書に『ブリリアント・ジャーク 静かにチームを壊す人たち』（共著・三笠書房）、『世界の研究者はマネジメントをどう分析しているのか』(労務行政)、『人事・HRフレームワーク大全』(すばる舎)、『なぜあなたの組織では仕事が遅れてしまうのか？』（日本能率協会マネジメントセンター）、『越境学習入門』(共著：日本能率協会マネジメントセンター)などがある。

逸脱させるマネジメント [単行本] の商品スペック